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1、人力资源战略教程一、制订程程序第一步：内内外环境境分析1、外部环环境分析析：组织织所处地地域的经经济形势势及发展展趋势；本组织织所处行行业的演演变、生生命周期期、现状状及发展展趋势；本组织织在行业业内所处处的地位位、所占占的市场场份额；竞争对对手的现现状增长长趋势及及人力资资源状况况；预计计可能出出现的新新竞争对对手。2、内部环环境分析析：企业业内部的的资源；企业总总体发展展战略；企业的的组织文文化；企企业员工工的现状状；企业业员工的的期望（物物质生活活期望、工工作及职职业发展展期望）。3、劳动力力市场分分析：劳劳动力供供需现状状及趋势势；就业业及失业业情况；经济发发展速度度与劳动动力供需需间
2、的关关系；劳劳动力的的整体素素质状况况；国家家和地区区对劳动动力素质质提高的的投入；人力资资源的再再生现状状及趋势势。4、社会文文化与法法规分析析：对海海外公司司尤其重重要，主主要包括括当地的的文化风风俗；政政策与法法规；人人们的主主导性价价值观；当地文文化与本本国文化化的差异异。5、SWOOT分析析：要求求组织认认清自己己在行业业中的地地位，与与竞争对对手相比比较，自自己所具具有的优优势、存存在的弱弱点、可可能出现现的机遇遇、潜在在的威胁胁等。6、组织内内部资源源分析：人力资资源分析析，清楚楚组织内内部人力力资源的的供需现现状及趋趋势；分分析本组组织可利利用的其其它资源源，如资资本资源源、技
3、术术资源、信信息资源源等，特特别是可可用于人人力资源源开发与与管理的的资源。7、企业战战略与企企业文化化分析：企业战战略是企企业为自自己确定定的长远远发展目目标与任任务，以以及为实实现目标标而选择择的行动动路线和和方针政政策，企企业文化化决定了了企业的的价值、观观念和行行为规范范，人力力资源战战略与政政策应该该与企业业文化一一致。8、员工期期望分析析，人力力资源战战略具有有长远性性的特点点，它的的实现需需要一支支稳定的的员工队队伍。第二步：战战略制订订1、确定人人力资源源开发与与管理的的基本战战略和目目标，它它是对未未来组织织内人力力资源所所要达到到的数量量与结构构、素质质与能力力、劳动动生产
4、率率与绩效效、员工工士气与与劳动态态度、企企业文化化与价值值观、人人力资源源政策、开开发与管管理成本本、方法法水平提提出更高高层次的的具体要要求。2、人力资资源战略略总体目目标的分分解，即即将目标标层层分分解到子子公司、部部门和个个人身上上。确定定子目标标时，既既要根据据部门、员员工的自自身条件件与能力力，切不不可作出出不切实实际的子子目标，又又要保证证分解后后的目标标是具体体的任务务，具有有可操作作性和可可监控性性。3、确定人人力资源源战略实实施计划划，将人人力资源源战略分分解为行行动计划划与实施施步骤。主主要回答答如何完完成和何何时完成成人力资资源战略略目标两两大问题题。前者者主要提提出人
5、力力资源战战略目标标实现的的方法，后后者从时时间上对对每个组组织、部部门与个个人应完完成的目目标或任任务做出出规定。4、人力资资战略源源实施条条件的保保障计划划，对人人力资源源战略的的实施从从政策上上、资源源上（包包括人、财财、物、信信息）、管管理模式式上、组组织发展展上、时时间上、技技术上等等方面提提供必要要的保障障。5、战略平平衡：是是指人力力资源战战略、财财务战略略、市场场营销战战略、生生产战略略等之间间的综合合平衡。由由于各战战略一般般来自于于不同的的部门和和不同的的制定者者，因而而往往带带有部门门和个人人倾向性性，并过过分强调调自身的的重要性性，以获获得组织织的政策策优惠与与更多的的
6、资源援援助，因因此，组组织必须须对各项项战略进进行综合合平衡。6、合理配配置组织织内的资资源，实实施保障障计划是是需求，资资源配置置过程是是供给。这这个过程程是根据据战略目目标、实实施计划划与实施施保障计计划提供供所必须须的一切切资源。7、制订人人力资源源规划，它它是人力力资源战战略实施施计划的的具体体体现，必必须具有有非常强强的可直直接操作作性。第三步：战战略实施施实施过程中中的重要要工作：1、日常人人力资源源开发与与管理工工作，将将人力资资源战略略与人力力资源规规划落实实到实处处，并检检查战略略与规划划实施情情况，对对管理方方法提出出改进方方案，提提高员工工员工满满意度，改改善工作作绩效。
7、2、协调好好组织与与个人间间的利益益关系，过过分强调调组织利利益而忽忽视个人人利益，则则会导致致员工的的不满，过过分强调调个人利利益而忽忽视组织织利益，则则会给组组织带来来损失。在战略实施施过程中中，应善善于利用用一切资资源，以以帮助人人力资源源战略的的实现。如如信息处处理的工工具和方方法；员员工潜能能的发挥挥；企业业文化与与价值体体系的利利用等。第四步：战战略评估估人力资源战战略评估估是在战战略实施施过程中中寻找战战略与现现实之间间的差异异，发现现战略的的不足之之处，及及时调整整战略，使使之更符符合于组组织战略略和实际际的过程程。战略略评估，同同时还是是对人力力资源战战略的经经济效益益进行评
8、评估的过过程，即即进行投投入与产产出比或或节约的的成本比比的分析析。二、人力资资源战略略制订的的方法目标分解法法：根据据组织发发展战略略对人力力资源开开发与管管理的要要求，提提出人力力资源战战略的总总目标，然然后将此此目标层层层分解解到部门门与个人人，形成成各部门门与个人人的目标标与任务务。其优点：战战略的系系统性强强，对重重大事件件与目标标把握较较为准确确、全面面，对未未来的预预测性较较好。其缺点：战战略容易易与实际际相脱离离，容易易忽视员员工的期期望，过过程十分分繁琐，不不易被一一般管理理人员掌掌握。目标汇总法法：既目目标分解解法的逆逆向过程程。首先先由部门门和员工工讨论，制制定个人人工作
9、目目标，在在目标制制订时充充分考虑虑员工的的期望与与组织对对员工的的素质、技技能、绩绩效要求求，提出出工作改改进方法法与方案案，规定定目标目目标实施施的方案案与步骤骤，然后后组织再再由此形形成部门门的目标标，由部部门目标标形成组组织的人人力资源源战略总总目标。其优点：目目标与行行动方案案非常具具体，可可操作性性强，充充分考虑虑员工的的期望。其缺点：全全局性较较差，对对重大事事件与目目标、对对未来的的预见能能力较弱弱。由于于部门与与个人的的目标确确定往往往采用经经验估计计、趋势势估计的的方法，带带有较多多的主观观臆断。三、企业战战略企业战略含含义企业战略是是企业为为自己确确定的长长远发展展目标与
10、与任务，以以及为实实现目标标而选择择的行动动路线和和方针政政策。钱德勒：企企业长远远目标，实实现目标标的行动动方案，资资源分配配。安索夫：是是企业产产品和企企业活动动与市场场的组合合。奎因：企业业战略是是一种计计划，用用以整合合组织的的主要目目标、政政策与活活动次序序。企业战略分分为三个个层次：总战略：企企业经营营与发展展的总体体目标和和方针政政策事业战略：企业下下属在不不同产业业领域从从事经营营活动的的战略事事业单位位（SBBU）或或事业部部所制订订的发展展目标与与规划。职能战略：各事业业单位里里各职能能部门的的目标、方方法和计计划。如果企业只只在单一一领域里里经营，且且规模较较小，则则可能
11、不不存在事事业战略略。企业战略分分类一、企业的的基本经经营战略略波特指出：一个企企业在严严酷的市市场竞争争中能否否生存和和发展的的关键在在于其产产品的独独特性和和顾客价价值，二二者缺一一不可。1、成本领领先战略略：力求求在生产产经营活活动中降降低成本本、扩大大规模、减减少费用用，从而而可以用用低价格格和高市市场占有有率保持持竞争优优势。尤尤其适用用于成熟熟的市场场和技术术稳定的的产业。2、产品差差异化战战略：使使自己的的产品区区别于竞竞争对手手的产品品，保持持独特性性。如生生产创新新性产品品、既竞竞争对手手无法生生产的产产品，或或具有竞竞争产品品所不具具有的独独特功能能。企业业也可以以生产高高
12、品质产产品来实实现这一一目的，以以优质品品质超过过竞争对对手，既既让自己己的产品品在质量量、功能能、设计计、品牌牌、包装装、服务务等方面面优于竞竞争对手手的产品品。3、市场焦焦点战略略：企业业集中精精力于某某一个较较小较窄窄的市场场细分中中进行生生产经营营，努力力使自己己在这一一市场缝缝隙中专专门化，弥弥补他们们产品的的不足。这这一战略略主要是是通过巧巧妙地避避开竞争争而求得得生存与与发展。二、企业的的发展战战略1、成长战战略A、集中式式成长战战略：在在原有产产品基础础上，集集中发展展成为系系列产品品，或开开发与原原产品相相关联的的产品系系列。如如长虹，刚刚开始采采用“独生子子女”政策，集集中
13、精力力和资源源生产经经营电视视机，当当公司的的产品形形成规模模、创出出名牌后后，又改改为多子子女政策策，开发发相关联联的其他他家电产产品，如如空调、DDVD等等。B、纵向整整合式发发展战略略：向原原有企业业产品的的上游产产业或下下游产业业发展。如如正大集集团可以以反站养养殖、食食品加工工和销售售，甚至至餐饮等等。C、多元化化发展战战略：在在原有产产品或产产业的基基础上，向向其他不不相关或或不密切切相关的的产品或或产业发发展，形形成通常常所说的的多角化化经营格格局。如如三九集集团，经经营范围围跨越医医药、工工程、建建筑、啤啤酒、饭饭店、旅旅游、网网络等产产业的 企业集集团。2、维持战战略：坚坚守
14、自己己的市场场份额、客客户和经经营区域域，防止止企业利利益被竞竞争对手手蚕食，同同时保持持警惕，防防止新的的对手进进入市场场。这种种战略的的企业经经营目标标不再是是高速的的发展，而而是维护护已有的的市场地地盘，尽尽可能大大地获取取收益和和投资回回报。常常用的维维持方法法包括：培养客客户的忠忠诚感、维维护名牌牌的知名名度、开开发产品品的独特特功能、挖挖掘潜在在的顾客客等。3、收缩战战略：当当企业的的产品进进入衰退退期或因因经营环环境变化化陷入危危机时，采采用这一一战略以以扭转颓颓势，克克服危机机，争取取柳暗花花明，走走出困境境。常见见的收缩缩战略包包括转向向（放弃弃当前经经营的产产品产业业而转入
15、入其他经经营领域域）、转转移（已已呈颓势势的产品品产业转转移到其其他发展展相对落落后的地地区，本本地的“恶狗产产品”可能在在其他地地方就成成了“明星产产品”）、破破产（通通过清算算破产彻彻底退出出某一产产品或产产业的经经营，避避免进一一步损失失，或为为了断一一指而保保留全身身）、移移交（将将企业的的经营管管理权交交给其他他企业，依依靠他人人走出困困境，经经营管理理权的移移交常通通过兼并并、合资资、托管管、租赁赁等方式式完成）。4、重组战战略：通通过资产产重组的的方式寻寻求发展展的战略略。常见见的资产产重组方方式有兼兼并（既既一家企企业收购购另一家家企业，被被收买企企业的法法人主体体被撤消消，整
16、体体并入收收买企业业，如康康佳通过过对全国国数十家家电视机机生产厂厂家的兼兼并，在在短短几几年内就就迅速发发展成为为一家大大型企业业集团）、联联合（两两家以上上的企业业合并在在一起，组组成新的的企业，原原企业法法人主体体撤消，全全部并如如新的企企业。如如波音与与麦道、克克莱斯勒勒与大众众、中国国出版集集团等）、收收购（一一家企业业对另一一家企业业的产权权进行收收买，直直至达到到控股，从从而控制制被收购购的企业业。这既既可以通通过股市市对上市市公司进进行收购购，也可可以通过过接触和和说服大大股东出出让股权权从而控控制非上上市公司司，如侨侨兴收购购中电）企业文化战战略指一个企业业长期形形成的并并为全体体员工认认同的价价值观念念和行为为规范。它它来源于于企业经经营管理理者的思思想观念念、企业业的历史
