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1、精选优质文档-倾情为你奉上止于至善的台塑管理模式赴台参加向台塑学习管理培训体会福建湄洲湾氯碱公司 陈华泽是什么样的管理模式让国务院国资委原主任李荣融为其主编筚路蓝缕王永庆石化产业王国之路，并勉励央企负责人向王永庆学习？是什么样的管理经验让苏树林省长在担任中国石化总经理时亲自带队到台塑考察，并要求中国石化系统学习借鉴？是什么样的管理方法使台塑发展成为营业额达4765亿元人民币的跨国性集团，并令王永庆被尊称为台湾经营之神？怀着崇敬和仰慕之心，同时也带着些许迷茫和困惑，在省国资委组织下，我有幸来到台湾走近台塑，倾听台塑总管理处的贤者授课，增进自己对管理的理解与认识。现谈谈粗浅认知。管中窥豹，我认知的
2、台塑管理3天时间，我们坐在台湾大学的教室里，认真倾听蓝伟成、周美华、曾孟琮、林仁云、叶青林、曾治平6位老师给我们讲授台塑经营管理、信息化之路、经营理念与企业文化、总管理处介绍、制度规划与实践作法、采购管理实务、考评与晋升实务、一日结算等课程，让我管中窥豹，对台塑的管理模式、管理经验和管理办法有所领略。总体感觉，台塑在数十年的管理实践中，把西方现代管理理念与中华民族优秀传统文化有机融合，借助完善的制度体系、先进的信息化平台，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，形成了独具特色的管理模式和凝练朴素的企业文化。感受一：朴实的企业文化和经营理念。台塑在数十年发展历程中逐步形成了“勤劳朴实、止
3、于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，崇尚“勤劳朴实、实事求是、追根究底、止于至善”的企业文化。台塑创办人王永庆老先生身体力行，坚持长跑锻炼20余年，生活习惯简朴，通过在台塑实行“大学生3-6个月现场轮班培训”、“企业运动会主管5000米长跑”、“有事假病假记录者不列全勤奖”、“持续推进5S”等，以及“棉纱手套、信封、笔芯换领”、“简朴、耐用的办公室”等等，塑造出台塑“勤劳朴实”的企业文化。王永庆老先生坚持：“经营企业应和树有细根一样, 必须从最容易忽略的根源处着手, 才能理出头绪, 使事务管理趋于合理化。”几十年如一日地坚持召开午餐汇报会，刨根问底，彻底追问，让所有人养成深究问题的习惯、思
4、考解决问题的方法。借助信息化手段，建立“异常管理”系统，自动提醒、逐级催批，塑造出台塑“追根究底”的企业文化。台塑崇尚“讲实事、看数字，不能模棱两可”、“午餐会、绩效考核纯以数字表达，不能凭空论述”等，树立“实事求是”的企业文化。正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖职责和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。感受二：管理制度化、流程化、标准化。台塑管理的突出特点在于“合理化”，但是保证其持续、高效运行发展的重要法宝是其不断完善的制度体系。这方面的特点主要体现在三个方面：一是依法治企，一切管理活动制度化，制度化后严格
5、执行。台塑由总管理处总经理室负责统一制订规章制度，按人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等6个层面形成了2175项管理制度。各类制度统一管理、分级实施，确保台塑这台由各个配件企业组成的庞大机器能够有条不紊地高效运转。二是规范制度运作流程,实行电脑化管理。台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。在制度颁布前, 台塑统
6、一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。三是实行独立监控,强化制度稽核。台塑的幕僚机构是制度监督者，主要采取现场稽核,计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。其中，现场稽核主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常问题立案结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析,发现问题,及时解决；计算机管制主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催,保证按程
7、序按时间落实各项制度要求。台塑对制度运行同时实行“异常管理”。台塑把以下几种情况作为制度管理的异常现象：“工作规范和办事细则1年内未修订；同一经办人员同一检查项目1年内发生3次异常；自主检查异常件数未达到外部稽核异常件数的4倍；自主检查异常发现率未达到33%。”制度管理出现异常现象，也要纳入计算机稽核系统，由计算机进行立案管制，检讨改善后才能结案。感受三：信息化的管理平台。作为保证高效管理的最重要手段，台塑的信息化可以用16个字来概括，“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。其信息化管理具备三个特点：一是打破业务鸿沟，“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业信息化管理奠定了思想基础，建立
8、了“就源录入、资源共享”、统一管理的信息化管理架构。二是形成了上下一体化的信息化管理组织。所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部，下属企业所有的信息化建设归口资讯部管理，从根本上实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。三是合理的流程保证了跨部门的有效合作。台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度、信息有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化。台塑的信息化管理职能清晰，其软件开发、运行维护、升级改造则强调统一标准，实现三个规范：一是规范统一的平台，二是规范统一的开发环境和开发接口，三是规范统一的源头数据输入管理
9、：“就源输入”。前两个规范化管理保证了台塑信息系统几十年不断的继承和积累，不存在兼容性问题，后一个规范则保证了系统的可用性和实用性。以人为鉴，深化公司精细化管理工程他山之石可以攻玉，台塑的管理经验向我们举证：企业需要建立完善的管理体系，以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的管理体系基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，进而巩固企业的经营基础，不断提升经营水平。结合湄洲湾氯碱公司的实际情况，公司根据福建石化集团公司的总体部署，自2011年起提出“精细化管理”的概念，又将2012年确定为“精细管理年”。通过一年多时间的努力，针对长期以来在管理方面的缺失与积弊，做出大刀阔斧
10、且已初显成效的管理改革举措，迈出了艰辛而又坚定的第一步。但是，在看到成绩的同时，我们更应该看到我们与精细化管理的既定目标还存在巨大的差距，企业精细化管理改革依然任重道远。总的来说，要以三个方面为抓手，将精细化管理改革工作不断深化和夯实。一是管理制度体系的规范化健全和执行力强化。管理制度体系的建立过程中，往往会触及原有的利益格局。由于牵涉人、事、物配合的多方面问题，其过程相当艰难且缓慢，不同于一般技术引进、项目投资或操作方法的改善，效果立即而明显。因此，必须精心组织，谨慎推进。领导者要态度坚定，克服阻力，形成共识，以保证企业制度建设的顺利进行。王永庆老先生曾经在介绍他的宝贵经验时说：“刚开始建立
11、制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢，可是如果用心勤劳，而且有耐性按部就班去追求，不断求改善、求进步，终必能够融会贯通。”目前氯碱公司各级管理制度仍在不断的制定与修订之中，尤其是厂级管理制度，在工艺管理、设备管理、人力资源管理、研发管理、经营管理等几个重要管理项目上尚有制度盲点；新的组织机构调整后，各部门内部和各部门之间各项业务流程的分解细化和规范化表述也仅仅处于起步阶段，还要通过制度的分类别管理，使制度与业务相融合，防止出现制度与业务“两张皮”现象，同时以业务流程为导向，实现制度流程化，为将来制度信息化打下基础；各级管理干部还需要更为深入地参与到各级管理制度的制定与建立中来
12、。我们要做的工作看起来千头万绪，但我们要有打破旧格局，建立新秩序的信心和勇气，要脚踏实地从最基础的方面着手，并且追根究底，一而再、再而三的持续改进。在制度体系方面，我们应该明确认识到：追求止于至善的目标是永无止境的，所以永远不可能做到最好。 曾担任台塑总管理处总经理室副主任近五年的伍朝煌说：“台塑企业在1973年开始做全面性制度整理的工作，当时也是在似懂非懂，经过无数次的检讨、执行、改善、经过大约四、五年之后，才使制度逐渐合理化起来。台塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是认真执行，一经公布实施的制度，随后一定有幕僚人员锲而不舍地在追踪执行的效果。” 同样，当我们企业在建立起管理制度体
13、系的雏形后，如何锲而不舍地推行制度化管理，将制度的约束力涵盖到相关业务流程的每个环节，每一名员工，永远是企业领导者抓好管理的重大课题之一。这就需要在管理体系中建立行之有效的目标管理和监审机制，需要配套的绩效考核手段，这些机制和手段本身也是整个管理制度体系最基础的组成部分。二是信息化工具的适应性与应用面的不断完善。台塑的管理信息系统已经成为台塑企业的“数字神经系统”，承载了台塑绝大多数的管理制度和业务流程，应该说也是台塑管理文化的精髓。国务院国资委改革局原副局长周放生曾经这样分析：“中央企业搞的好的，信息化跟台塑比还差距10 年到15 年，这里的关键是什么？关键不是我们计算机的装备水平，是我们的
14、流程梳理不到位，关键是流程梳理。”2012年以来，氯碱公司在集团公司统一部署下，已经建立和着手建立了ERP供应链、NC财务管理、OA办公自动化、资产管理、HR人力资源管理、全面预算管理等信息化系统分项模块，多项业务流程已在信息化体系中基本实现闭环，企业信息化建设取得阶段性成果。但是，我们的信息化建设还处于起步阶段，我们不能生搬硬套其它企业已经建立起来的信息化管理模式，而是要根据企业自身的实际情况摸索创新，使这些刚刚建立起来的信息化工具与我们现有的传统业务流程继续相互适应、相互融合。我们要以建立信息化系统为切入点，重新梳理和修正相关的各项业务流程，并最终通过信息化形成更加科学、相对固定的管理标准
15、。同时将所有业务的关联环节更完整地整合到信息化体系中来，使信息化系统中的各个模板有序集成、相互关联、杜绝管理真空和重复性工作。要尽可能地对业务成果进行量化和数据化，这样才能在各个业务环节中最大程度地排除人为因素，使管理得到细化，成本得到控制，效率得到保证。三是精细化管理理念与企业文化的有机结合。哈佛商学院的一项研究表明，一个企业本身特定的管理文化，是影响企业业绩的深层重要原因。人以群分、物以类聚。一个人即使进了某家企业，如果对企业文化不适应，他也很快就会离开，而留下来的人就会越来越相似。在台塑的各个企业和产业基地，几乎看不到什么口号标语，但是，我们可以强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，
16、那就是他们非常认同台塑“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的理念，认同台塑的企业文化。尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。这就是台塑的企业文化软实力，软实力看不见，却非常有力量。台塑的企业文化，既是其经营管理的理念核心，也是其制度体系的指向标杆。通过这种企业文化，实际上就是在寻求每一名员工的“切身感”，再经由培养“切身感”激发出切身力，这样每一位员工都能明确自己理应责无旁贷地担负起各自的责任。只有处于这种状态，管理者才能激发出经营者意识，进而消除官僚习气；只有具备这种意识，员工才能士气高涨，进而避免人浮于事。反观我们的企业文化，所欠缺的其实就是最本质、最简单的“切身感”。现在有很多企业通过给员工股份的形式来提高凝聚力，但这只是表象层面的入股。企业的员工可以资金入股、可以技术入股、可以劳动力入股，但是能不能让企业的员工做到“精神入股”，让每一名员工都成为本企业文化的组成部分，同时也让企业的特质体现在每一名员工的身上？
