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1、促进我国企业做强做大做久的对策和建议大企业是一个国家综合经济实力的集中体现。尤其是大国，必须要有一批具有全 球影响力的大企业，在全球范围内优化配置各种资源，为本国经济建设和人民生 活水平提高服务。甚至可以说，一个经济大国如果没有一批具有全球竞争力和影 响力的大企业，只依靠低劳动力成本和产品来获得国际市场的话，那么永远不可 能成为具有全球影响力的经济强国。这也是我国必须促进我国企业创业和成长、 进而做强做大做久的重要意义。改革开放30 年，我国国民经济持续快速健康发展。即使在全球金融危机背景下， 2008年我国国民经济也实现了 9%的增长率，成为世界第三大经济体。作为我国 改革开放的重要成果，又
2、是促进我国改革开放取得成功的主要因素之一，我国各 种所有制企业不断做大做强，目前已经初步形成各种所有制企业共同发展的局 面。然而如前面所提到的，我国大企业在发展中还存在诸多问题，以至于大企业 对于我国实现进一步的经济转型、产业升级和大国崛起的支撑作用还没有完全发 挥出来。因此，我国政府必须继续采取措施，为不同所有制、不同规模大小的企 业提供良好的市场秩序和基础设施，为我国企业做强做大做久不断提供政策支 持。但必须指出的是，做基业长青的百年老店，政府政策因素固然很重要，关键 却还在企业自己。从最新经济数据看，我国宏观经济已经开始回暖，实体经济出 现明显的复苏迹象。这一切都有利于企业的调整与发展。
3、企业应当把握金融危机 带来的机遇，以战略的眼光和高度，遵循与自身掌控的资源及能力配比的原则， 立足于打造企业的长期竞争力，根据企业的不同状况确立适合的战略及实施步 骤，做出持续不懈的努力，逐步实现转型升级，使自己成为具有良好应对经济环 境变化的适应力、能够驾驭庞大经营规模、能够在全球范围内配置资源的跨国企 业。（一）研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略 2008 年的国际金融危机带给我国许多企业的教训是惨痛的。现代企业管理更具 有科学管理色彩，更需要依靠制定科学的、有前瞻性和可行性的中长期发展战略 实施企业管理。此次经济危机使得许多行业企业营业收入下降、亏损严重，甚至 破
4、产，从企业战略角度看，是这些企业缺乏对国际国内的宏观经济形势和技术发 展趋势缺乏研判的结果。管理大师德鲁克曾指出，“没有战略的企业就像流浪汉 一样无家可归”。我国企业要以此次金融危机为鉴，深入研究国际国内经济发展 趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略。首先，我国大企业要具有“居安思危”的“冬天意识”。不同于国际大企业在 100 年左右的时间里经历过许多次经济危机的洗礼，我国 30 年来大企业的成长， 由于受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济持 续保持在一个较高的景气度水平，从而普遍活得都比较滋润，更没有经历过真正 的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余
5、生的欧美跨国公司相比， 我们的企业显然缺乏足够的“冬天意识”。这就造成了在这场突如其来的危机到 来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备。 其次，要对国际国内的宏观经济形势和产业发展趋势有一个科学研判。研究开发 和技术创新已经成为我国企业实现跨越式发展的共识，但是在“软”的方面，我 国大多数企业的重视程度和投入都不够，许多企业仍然依靠企业领导人“拍脑 袋”决策。事实上，世界经济形势变化、国内经济发展和产业发展趋势都有自己 的规律，许多情况下个人经验并不能代替科学研究。这就要求我国大企业要在处 理具体业务的同时制定具有长远性的战略规划。（二）不断完善公司治理，调整优化组织结构 从本质上讲，
6、企业竞争优势来自于企业核心竞争力持续不断地提升，而核心竞争 力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。 首先，要实行投资主体和股权多元化。针对目前我国企业股权结构集中的现象， 应实行股权多元化。所有股东要根据股权平等的原则，依据公司法和公司 章程，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实 现。凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会 选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。 其次，要规范和完善董事会的运作。董事会是法人治理结构的核心。董事会的治 理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影。要严格按照公司法规定的程序
7、召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长 兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和 经理层之间的委托代理关系；优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水 平和业务素质。建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加 透明。完善董事对公司的义务和责任制度。要对股东大会和董事会进行合理、适 当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范围及董 事会的职责等要有明确的界定。第三，要强化监事会的作用。要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完 善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和
8、规 范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务 部门定期向监事会报送有关财务报表等。同时，要优化监事会的成员结构。要控 制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。 还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作， 力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律， 变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。第四，要规范经理层的运作机制。要切实保证经理行使法定的权利。经理依据公 司法、公司章程和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和 个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重
9、要的是落实其人事任免权。 要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经 营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励 （如股票期权）相结合的薪金制度；另一方面，要建立对经理人员实行以聘任制 为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约 束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机。要完善经理聘任制，确立竞 争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持 续发展。第五，要允许银行等金融机构介入公司法人治理结构。鉴于我国目前企业大多通 过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机
10、构应该介 入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内 部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向 发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企 业扭转局面，达到偿债的目的。日本主办银行制度与德国主持银行制度，都体现 了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，可以作为我国的借鉴。（三）以为顾客创造价值为导向，精耕细作产品和服务 企业的根本在于以顾客为核心进行价值创新，不断开发并满足顾客真正的需求， 这样才能形成市场，获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到顾客真正的需 求，只能以相同的方法，出售相同的产品。在同质化
11、的困局中，唯有创新顾客价 值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。随着技术进步和产品价值的逐 步递进，要针对顾客使用过程中的新要求和出现的新问题，在产品形态或性质没 有根本性改变的基础上，通过技术创新，动态地提升或改进某个功能，以增加产 品的附加值。客观地说，准确定位顾客价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是顾 客的真正需求，很难把握顾客购买行为的动机，也无法准确预计一种新产品上市 会有多大的利润回报。这就需要企业敏感地发现问题，细心地洞察人心，关注不 同层次消费者的深层需要和欲望，关注顾客感受的重要方面，如影响产品性能的 质量，制造成本的价格，产品外观和包装上的审美，售后服务的跟
12、进等。关注顾 客从购买前、购买中到购买后体验的全部过程，针对顾客在使用产品和提供服务 之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼和不满之处，仔细分 析如何通过改进产品和完善服务来解决顾客的烦恼和不满，这就是企业创新价值 的空间。对于企业来讲，顾客需求在哪里，创新就在哪里，找到了顾客的需求点， 也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移，企业应当更加关注 并迅速捕捉到顾客需求的变化，及时为顾客提供相应的产品和服务以及消除顾客 烦恼的解决方案，进而获取利润。对企业来讲，精耕细作首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户 需求的深层次挖掘，这需要从源头上，从战略角度上深层
13、次、细致地研究和预测 目标客户。通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。一方面可 以尽力满足不同客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。（四）强化资源整合，提升核心竞争能力 资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企 业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的 价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置，取得1+12的效果。在利益多元化的市场经济条件下，增强资源整合能力是企业具备核心竞争能力的 体现。从企业内部资源整合来看，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价 值的活动通过某种机制的连接而形成企业价
14、值链。企业通过“组织与协调”活动 使企业内部各个环节紧密相扣，配置在各环节之上的资源比例关系合理，而且促 进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。从企业外 部资源整合来看。企业的外部资源整合指的是不局限于企业内部，而将企业价值 链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链， 将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系 中。对于单个企业来说，企业务必要做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资 源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到“有进有退，优进劣退”， 将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子
15、企业集聚，向具有 发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优 势。同时，及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业， 退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。在这方面，海尔集团在 2009 年初宣布的“去制造化”转型战略，就是一个很好的案例。对于同行业企业来说，企业要加快推进联合重组，优化资源配置，完善企业价值 链和产业链，提升综合竞争能力。要着眼于产业链进行产业布局和产业升级。当 今企业之间的竞争已经变成产业价值链层面的竞争，我们应该“跳出企业看企 业”，“跳出企业做企业”，着眼于从掌控一条价值链的角度进行产业布局。企 业面临的选择，或者是价值
16、链的分拆，或者是价值链的延展，或者是价值链的疏 通。这些布局都会从根本上提升我国企业的竞争力。如宝钢集团与产业链下游企 业海尔电器、上港集团、中国船舶相继牵手；首钢股份与上游企业中海发展联姻， 开启了打造富有竞争力的战略产业链、共同应对市场挑战的新时代。要淘汰落后 产能，清理亏损企业和非主业板块，进一步将优质资源向主业集中。要加大内部 资源整合力度，调整组织构架构，进一步压缩管理层级，缩短管理链条。要调整 产品结构，提高产品的附加值和技术含量，确保产品适销对路。（五）实现企业联合发展，建立共生的竞合关系国际经济危机时期是很好的企业联合时机。但是由于多种原因的作用，我国企业 之间实现联合发展的案例不多，少数案例中大部分也是有政府部门在推动。事实 上，长期以来我国企业发展过程中一直存在“独立发展”、“宁为鸡头、不为凤 尾”等观念，作为这种观念的结果，我国企业很难建立一种互利共生的竞争合作 关系，尤其在经济危机中也不能联合发展。所谓互利共生，是指在生物界中某两物种间的一种互相依赖、双方获利的共生
