《绩效考核内容讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核内容讲解（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核内容讲解员工绩效考核的内容工作业绩（ 100 分）：关键绩效指标（KPI ）、日常绩效指标、适宜绩效指标。工作能力（ 100 分）：专业知识、专业技能、分析解决问题能力、工作执行力、团队合队能力、学习能力。工作态度 (100 分 )：责任心、积极性、协作性、纪律性指标体系关键绩效指标（KPI ）： KPI 一要具有导向性，体现公司经营的直接目的，二要直接关系公司主要经营目标，通过KPI 把公司支撑主要目标完成的工作牵出来；KPI 指标的具体形式有定量、按计划考核的，比如售电量。也有否定性的、按直接结果考核的，比如事故。也有评议性的，比如（内部或外部）客户满意度等；日常绩效指标：支持性、
2、服务性、日常事务性指标一般按照部门和岗位职责设定；适宜绩效指标：处于单位（部门） 、班站岗位职责边缘的工作指标，虽与关键绩效指标无直接联系，但有助于关键绩效指标的达成；共性指标：能力、态度等指标等；特性指标。工作态度考核：纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度；协作性：工作中团队合作体现出的态度；积极性：工作中心态和热情投入的程度；责任心：工作中高度负责的精神和态度。工作能力考核：专业知识、专业技能、对事物分析的能力：胜任岗位工作内容应具备的基本能力；工作执行力、学习能力：“一强三优 ”现代公司对员工的要求；合作力：团队中与他人合作共事的能力。以上各项考核内容：根据绩效考核的特点，工
3、作业绩的考核指标要占较大的权重。各项指标和权重，分别按考核目的和对象来确定。中层管理人员：工作业绩75%、工作能力5%、工作态度20%；一般管理员：工作业绩65%、工作能力10%、工作态度25%；班、站长：工作业绩65%、工作能力15%、工作态度20%；副班站长、工作负责人：工作业绩55%、工作能力15%、工作态度30%；班员：工作业绩50%、工作能力15%、工作态度35%。（略）绩效计划绩效计划的申报：每月 26 日前，员工向直接上级申报本人次月绩效计划；每月 28 日前，各班站向本单位（部门）申报班站次月绩效计划；每月 30 日前，机关部门将次月绩效计划报公司分管领导审批后，报送企业管理部
4、汇总；基层单位每月30 日前将次月绩效计划报送企业管理部，企业管理部汇总后通过OA 系统送有关职能部门审核，各职能部门在3 个工作日内完成审核后反馈到企业管理部汇总，各单位(部门 ) 绩效计划定稿后由企业管理部在公司OA 上发布。各单位(部门 ) 绩效计划的内容包括与月度绩效指标有关的工作内容及当月重要工作和专项工作安排。（略）绩效计划编制时容易出现的几个问题与本岗位绩效指标脱离，没有体现岗位特点；避重就轻：遗漏关键绩效指标和重要或难于完成的工作；过于简单或过于琐碎；分值分布不合理。直接上级在审核员工绩效计划时应注意的几个方面：与员工岗位绩效指标相对照；抓关键绩效指标和重要工作；工作是否有遗漏
5、；分值分布是否合理。实施与辅导目的：让上级了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏；使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措施予以改进；通过经常性的沟通可以使上级和员工及时就计划的变动情况进行目标调整；绩效实施辅导阶段在整个考核的过程中处于中间环节，是耗时最长最为关键的一个环节。是体现主管与下属共同完成绩效计划和目标的关键环节，绩效辅导阶段特别强调考核者与员工共同参与，强调考核者与员工形成伙伴关系，共同完成绩效目标。绩效辅导中，各级主管需做的工作：了解员工的工作进展情况；了解员工在工作中遇到的困难；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；将员工的工作表现及时反馈给本人，包括正面和负
6、面的。绩效计划实施过程中需关注的问题：对每项工作的完成时间要有一个计划；对计划实施过程中遇到困难时要及时与上级沟通；注意工作的轻重缓急；坚持每天做好工作日记。绩效评价观察（上级在日常工作中考察员工的行为） ，记录（将员工的行为和工作成绩记录在案，好的与不好的），回顾（将记录的东西与制定的考核标准进行比较） ，评价（综合评价员工的成绩），反馈（上级与员工进行充分沟通，提供评价结果） 。自评打分时注意的方面工作完成情况表述明确，每一项工作自评得分要标明；打分要公正，实事求是，自评得分要有依据，加分要有充分理由，符合加分的规定；结合工作日记对全月工作进行总结。主管在评价过程中需注意的问题：对员工的每
7、项工作打出明确的分数；参照工作日记进行打分；对员工自评加分的要认真审核，不符合加分条件的要明确提出；单位（部门）正职对副职打分评级时更要公正，为员工做出表率；认真听取下级的汇报，出现矛盾时要善于化解。沟通与反馈绩效沟通方法例会制度 :定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会；定期汇报制度 :采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通；也可采用简短的碰头会或专门的面谈沟通。绩效沟通类别正面沟通：在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；负面沟通 :在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。目的：在于
8、肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。结果应用考核结果与每月的综合月奖及年度业绩考核奖挂钩。各单位、部门以及全公司员工每月的考核结果报公司企业管理部;企业管理部提交公司绩效考核办公室，待办公室主任确认结果后交人力资源部；人力资源部根据结果在下月16 日前兑现本月绩效奖励。A 级平衡问题 :班站由班站长平衡；基层单位由基层单位考核办公室平衡；机关部门一般管理人员由部门正职平衡；公司中层正职和副职在公司绩效考核委员会内分别平衡，应用关键事件法进行平衡。强制分布问题：采取 C 级及以下强制分布；由班站、基层单位（或部门） 、公司三级控制；禁区法；关键
9、事件法。为使考核过程中单位(部门 )与员工达到绩效共同提升的效果，对各基层单位、机关部门员工设置了奖金的调整系数，即各单位、部门的月度绩效分除以100。关于执行力手册：在日常工作中，主管就下属在工作中将重要工作或事项进行记载，能有效改善员工绩效；通过撰写日常工作的心得与体会，有效地提升工作能力和工作态度；记载日常工作表现，好的或不好的，用于月末或年末时考评打分，是考核打分的书面凭证。考核方法表尺度评价法、关键事件法、目标管理法、360 度全方位考核法。表尺度评价法：在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映
10、下属实际的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数的评价方法；关键事件法：是指日常考核过程中，观察、书面记录员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法；目标管理法：先与员工共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与员工就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法；360 度全方位考核法：也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。每个考核者既是考核对象又是被考核对象。赣西公司台线绩效考核工作情况介绍台线绩效考核工作考核指标为：售电量、线损率、电费回收率、平均售电均价、客户满意度；针对城
11、区配网线路专变、公变数量较多的单位，采取按配网线路出线变电站划片设站进行台线绩效考核，按划片情况成立营业站（班） ，下设线路组、公变组；针对城区配网线路专变客户、公变数量较少的单位，采取统一组建一个营业站，营业站下设线路组、台变组；人员组建：把现有营销用检、装接、抄表催费人员统一分站、分组，站、组内的人员实行一岗多能，把专变客户、台变分到组内的每个人员，做到人人头上有台线绩效考核工作任务。同时，各单位组建了业扩组，根据配网线路专变客户、公变数量的多少，配备2-5 名业扩人员。业扩组放在营业大厅，统一受理业务，负责业扩受理、查勘、内部流转、对外答复等日常工作；针对用电客户数量较多的单位，另组建了
12、专业抄表班，负责配网公变下所有客户的抄表工作；台线绩效考核各工作班组职责：营业站职责：负责片区台线绩效考核及协调管理工作；线路组职责：负责本组内配网专变客户的用检、装接、抄收、公变总表抄表计算电量、客户服务等工作；台变组职责：负责公变下的客户用检、装接、电费抄收、客户服务等工作；各单位从 2007 年 6 月起对配线台线绩效考核试运行，7 月起在公司正式运行。中层正职月度绩效考核实施流程中层正职月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与公司分管领导进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度的指标） ；执行绩效计划（执行中，分管领导需对正职进行全程辅导）；到月底时，本人按照实施计划，进行自评；分管
13、领导对正职按计划实施情况进行直接考核并打分；考评结果产生后，分管领导可选用不同的沟通方式与员工进行沟通；经考评双方确认签字后，结果报本单位劳资专责，若反复沟通未果，正职可向公司领导进行申诉并仲裁；各劳资专责分别汇总本单位绩效考核分后，交公司绩效考核办公室，经办公室提交公司绩效考核委员会，并由委员会按单位、部门绩效分值进行综合平衡，正职的最终得分按本人考核得分 30%+单位（部门）月度绩效计划完成情况得分70%计算，并确定各档人员；委员会将结果反馈至绩效考核办公室，办公室将结果抄送至人力资源部，人资部根据正职的考核分兑现绩效奖励。中层副职月度绩效考核实施流程中层副职月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与本单位、部门正职进行沟通，确定本月工作业绩、工作
