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1、全面优质管理目 录 前言 顾客导向、读者导向第一部分 基本概念 1全面优质管理 11 定义 12 全面优质管理的真义 13 基本假定 14 中心思想 15 应用范围 附 过来人语 2宏图可达 21 清晰宏图的重要性 22 一个全面优质管理的宏图 23 理想是奋斗出来的 24 小结 附 过来人语3知易行难 31 龙虎群英 32 香港的现实与转机33 小结第二部分 全面观点 4品质管理的演变 41 品质控制(QC) 42 品质保证(QA) 43 全面品质保证(TQA) 44 全员品质保证(CWQA) 45 全面优质管理(TQM) 46 1SO 9000 5品质成本 51 什么是品质成本 52 施乐
2、的启示 53 无形的成本 54 品质免费 附 过来人语 6专家之言 61 戴明的“十四要点” 62 朱兰的“突破历程” 63 哥斯比的“十四点真言” 64 戴明、朱兰与哥斯比的共同点 7鲍烈治国家优质奖“七要素“ 71 基本观点 72 相互关系 73 评分的分配 74 评分的内容 75 小结 8“十二汽缸” 81 何谓“十二汽缸” 82 汽缸一：决心表示的承诺 83 汽缸二：聆听内部/外部的顾客心声 84 汽缸三：教育及意识 85 汽缸四：招聘及入职培训 86 汽缸五：人际关系技巧 87 汽缸六：教练技巧 88 汽缸七：团队技巧 89 汽缸八：制度 810 汽缸九：奖励及赏识 811 汽缸十：
3、改进活动 812 汽缸十一：标准及尺度 813 汽缸十二：市场策略 9“四大支柱“ 91 卓越领导 92 顾客导向 93 不断改进 94 全面参与 l0总结第三部分 行功纲领11接受挑战 111 首先思考的问题 112 六个阶段12酝酿期 附 过来人语13决策期 附 过来人语14起步期 附 过来人语15推行期16总结附录 美国鲍烈；台国家优质奖评审标准推行全面优质管理第一章 品质管理的演变11 QC QA TQA CWQA TQM12 施乐实施TQM的启示13 无形成本与品质免费第二章 全面质量管理的概述21 鲍烈治国家优质奖“七要素”22 TQM的“四大支柱”卓越领导顾客导向不断改进全员参与
4、第三章 实施TQM的基本纲领31 首先思考的问题32 六个阶段33 酝酿期34 决策期35 起步期36 推行期37 总结第四章 TQM的专题训练 41 把企业引到质量上来 42 把顾客放在首位 43 员工参与和团队建设44 持续改进循环 第一部分 基本概念1全面优质管理11 定义关于“全面优质管理”，简称（TQM)的书籍及文章已经是汗牛充栋，但即使在英文的文献中，至今还未有一个普遍接受的TQM定义。我根据TQM的主要精神及运作方式，结合香港的具体环境，尝试为“全面优质管理”作出以下的定义：在高层管理的领导及参与下通过全体员工上下一心、群策群力，以具竞争力的成本，提供高质素且不断改进的产品及服务
5、，在客中户建立优质及物有所值的良好声誉。1.2 全面优质管理的真义请留意，我把Total Quality Management译作“全面优管理”，而非“全面品质管理”或“全面质量管理”。这是有重大意义的。所谓“全面优质管理”，其实是有两层意义的。第一层意义，是指一家公司所提供出来的产品或服务是优质的；另一层意义，是指这家公司各方面的管理制度(包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等)都是优质的。因为没有了后者，前者是没可能全面优质的。所以，若译作“全面品质管理”或“全面质量管理”，便变得狭义起来，不能同时突出上述两层的意义。13 基本假定“全面优质管理”有以下的基本假定：(1)保证质量并
6、不单是品质检查部门的责任；(2)保证质量并不单是生产部门的责任；(3)所有部门对质量都有直接或间接的影响；(4)保证质量是每一员工的责任；(5)保证质量并不是每一员工天生出来便懂得的工作；(6)保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来达致；(7)“全面优质管理”的动力来自高层管理；(8)“全面优质管理”的成功有赖于上下一心。1.4 中心思想上文关于全面优质管理的定义，有5个重要环节。以下画龙点睛，指出其中主要含义。(1)高层管理的领导及参与全面优质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，
7、但全面优质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面优质管理。(2)全体员工上下一心、群策群力这是很关键的一点。要注意的是“上下一心并非只是口号，而是必需条件。这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。我曾经参加过一个关于全面优质管理的研讨会，其中一位讲者的一张幻灯片令我十分难忘，内容只有两个字：Compliance Vs Commitment。他的意思是说，员工
8、的参与只有两种情况可达致：一是强制，二是承诺。他开宗明义地说，要推行全面优质管理，只能争取员工发自内心的承诺，而绝对不可能强制而行。假若不能上下一心，承诺从何来?“群策群力”是指各级员工在不同工作上的团队精神 。个别部门的团队精神固然要发挥，亦要鼓励及促进跨部门之合作和协调，包括采用不同形式的小组、委员会等进行。“群策”是指共同策划，“群力”是指共同执行。（3具竞争力的成本这一点是全面优质管理的关键概念。很多人有这样的一个错觉，以为推行全面质管理，必是费用惊人，导致成本上升。其实，绝大部分成功地推行了全面优质管理的企业，都是一方面为全面优质管理作了重大投资，另方面却大大地改善了成本结构，从而达
9、到能以更具竞争力的成本，提供更优质的产品或服务。施乐机构(Xerox corporation)是美国最瞩目的一个成功地推行了全面优质管理的公司。在推行过程中的首6年内，把生产成本降低了20。根据我的经验，在香港及内地那些推行了全面优质管理的公司之中，亦差不多无例外地在首年便在成本上有很显著的改善。关于品质成本及改善之道，下文将有进一步的介绍。(4)提供高质素且不断改进之产品及服务一方面要“高质素”，另方面要不断改进。尤其是后者，更是全面优质管理的焦点。高质素的具体定义，当然要适应市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来决定，但关键的一点，就是今天高质素，并不代表明天仍是高质素，市场竞争的环境千变万
10、化，若不能不断改进，很快便会被人家追赶上来，或是被抛离得更远。举一个例子：佐丹奴服装连锁店的服务水平是全港同行之冠，在过去数年多次的独立市场调查中都名列前茅，但它感到的不断改进的压力也最大。故此，公司内部不断摸索新的方法来保持领导的地位。另外，它的竞争对手也急起直追，通过不断改进来务求缩短距离甚或超越对方。事实上，市场竞争的现实就是这样。比人先走一步、处于领导地位，并不就代表能经常领先他人，关键在于不同公司的不断改进的速度(Rate of Continuous lmprovement)。这个速度成为了分高下之关键因素。难怪有些专家学者把“全面优质管理”与“全面不断改进”等同起来。(5)在客户中
11、建立优质及物有所值的良好声誉若能做到上述四点，便很有机会达到这个境界。值得注意的是，这一点是目的，以上的都是手段。我们的目的是去满足客户的要求、期望。这是全面优质管理的基本观点。要令所有同事都明白到，薪金、花红都不是公司发的，而是满意的客户支付的。顾客导向是全面优质管理的中心思想，推行全面优质管理的公司，都必须令全体员工深明此点。15 应用范围很多人有这样的一个错觉，以为全面优质管理只适用于制造业。事实上，其原理有很大的普遍性，同样适用于服务性行业。在美国，多家属于服务性行业的公司在推行全面优质管理上取得异常成功；它们的行业范围遍及银行、零售、酒店、电讯、速递等。此外，全面优质管理亦并不是只适
12、用于商业机构，而是对非牟利机构也同样适用，诸如学校、医院、专业团体以至政府部门等。简言之，全面优质管理正如卓越管理一样，放诸四海而皆准。只要是有需要运用有限的资源，去满足消费者的需要，全面优质管理便可派得上用场。2宏图可达在所有关于全面优质管理的论著中，都提到宏图的重要性。所谓“宏图”，是Vision的勉强翻译。说是勉强，因为仍是不大贴切，但比一些其他的说法如：远景、幢憬、前景、高瞻远瞩等稍好而已。Vision的意思其实也是很简单，就是“渴望能实现的未来理想境界”。它是一个“理想境界”，是最好的、最理想的；它是“未来”的，即是目前未达到，但是可在未来出现的；更重要的，是拥有它的人热切“渴望”它
13、能实现。宏图与梦想的分别是，梦想大都是不能实现的，而宏图则有现实基础，不易实现，但完全可能实现，关键在拥有宏图的人有多大决心及毅力。21 清晰宏图的重要性我所认识的成功企业家，绝大部分都是有很清晰的宏图的。而且都是并非在他们成功之后才有，而是他们创业之初，从无到有，从小到大的奋斗过程中，便有着清晰的宏图。宏图，给予人强烈的方向感、向心感，吸引着、鼓舞着人们奋力前进。宏图，既然是一个理想境界，肯定不容易达致，需要有异常坚强的决心，无比的自信，坚忍的毅力才可望有成。更加要有排除万难，经得起大风浪、大挫折的能耐。总而言之，宏图说起来很简单，要实现它却是殊不简单。全面优质管理的宏图亦然。这就是为什么所
14、有全面优质管理的专家、学者、顾问，无不强调宏图的重要性。2. 2 一个全面优质管理的宏图现在让我们想像一下，假若一家公司果真决定推行全面优质管理，3年之后，获得显著成效。现在我们构想一下这个成功的理想境界：公司的高层管理人员异常服膺全面优质管理的哲学，由总经理任主席的“全面优质管理策导委员会”每月坚持举行会议，制定及不断更新品质策略，检讨每月、每季的质量表现，制定创新的奖励制度来鼓励各级员工积投入及作出贡献。通过这个委员会，大家对公司的期望及要求有更深切的了解，中层及基层员工的看法及愿望亦获得高层人员了解及重视。更可喜的是大家有了共同的目标，部门之间的合作沟通都大大加强，减少了过去各自为政及经常产生磨擦的情况。在策导委员会之下，成立了多个常设或临时的项目工作小组，其中不少是有跨部门成员的，他们群策群力，克服了不
