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1、29个关键领导智慧一、 做个有远见的领导者1、 驾御改变的力量1 先见之明加执行力2 到处都在变3 不断转进4 员工也有好点子 接受改变：视改变为畏途的企业领导人一定会失败.改变才是不变的常规，成功的企业领导人要能够解读不断在变的商业环境 让你的员工们明白改变永不停止:教你的同事把改变看做一个机会，只要你够明白，全力以赴，就能从容因应这项挑战 准备好随时改写议程:总是鼓励他身边的主管和员工们，要准备好重新检讨议程,必要时立刻做改变2、 面队现实1 公司是可以被改变的2 行动要迅速面队现实：逃避现实的企业领导人注定是要失败的，因为营运环境的改变并不是就要来临，也不是在未来才会发生，而是处于当下反
2、映现实,迅速地采取行动:真正面队现实的人不会就会停下来，他们必须调整公司策略,以反映现实，而且动作一定要快扭转局势：把头埋在沙中，拒绝面队现实的人，当然会失败。不如面队现实,还可扭转劣势3、 听命行事，就错了1 让员工表现2 尊重员工，灌输信心少管一点：教你的经理人少管一点，给员工多点空间，让员工表现灌输信心：尊重员工,并且建立他们的信心，让他们知道,自己的付出与企业荣枯间的关系不要挡在那儿碍手碍脚：员工们不需要时时刻刻被监督，放手让他们去做,结果会让你惊喜强调以愿景来管理，而不是监督的管理:少管一点，让经理人可以思考大方向，产生对公司 整体有益的新想法4、 创造愿景，不要挡路取得关键性资讯：
3、商业其实很简单，只有当人们无法取得完整资讯，事情才变得复杂牢记五个关键问题：你所从事的产业,它在全球竞争环境中表现如何？过去三年来，你的竞对手做了些什么?同时期，你又做了些什么?未来,他们会如何攻击你？你有什么计划可以超越他们?管理就是把最好的人放在最佳的机会上：筛选适当的人选做适当工作，并提供他们所需，然后站在一边去,别碍手碍脚的经理人要以愿景领导:经理人必须籍由愿景的力量，说服其他人去付诸实行5、 策略要随竞争环境而改变设定一般性的目标架构：千万不要企图建立一个巨细非议，把每一种情况都考虑进去的策略计划，策略绝不是镂刻在石头上不能改变的，他们应随着时间演进而变建立和公司愿景一致的价值观:价
4、值观应该反映一个组织的愿景、文化和目标.至于愿景的内涵，则要简单而清楚、以现实为基础、以顾客为中心,并且要能以很直接的方式传达给所相关的人确定有调整的空间：核心价值观应该要有前后一致,但是策略则需要随着竞争环境而改变6、 培养和公司的价值观一致的员工1 善待最好的人才员工的责任感愈高，决策能力就会愈好：赋予员工的责任愈多，公司的生产力就会愈高栽培认同公司价值观的员工:即使他们在短期内达不到数字目标.不过,如果他们的成绩一直下滑，你应该重新评估他们的职位淘汰无视公司价值观的员工：即使他们在数字方面的表现很好。这么做很难吗?没错,但却是绝对必要二、 启动变革7、 随时留意可创造机会与强化优势的方法
5、1 转型或退场 不要把头埋在沙里：打从一开始就掌握竞争环境的脉动，请盯紧能为你的生意带来机会和挑战的基本变数 看清事情的原貌:将资源分配给领导市场的事业，并整顿那些经营困难的,以及放弃那些不具竞争力的事业 从愿景开始着手：如果没有一个清楚的愿景,让员工知道改变任何处去,穷困的情况会一再出现。现在看起来最大胆的愿景很可能就是最好的愿景8、 成为第一或第二,且不断重新界定市场1标准订的愈高愈好2 调整策略 发展主导市场的事业:只有第一和第二的市场龙头可以禁得起市场衰退的考验，时局困难的 时候，落后者只会摔得更惨市场定位宜广：千万不要错把市场定得太窄,窄到让你自己失去跨越市场区隔的成长机会9、 趁现
6、在缩编，否则就来不及了1 一场吃力不讨好的战争2 为了走更长远的路 即使在一帆风顺时，也要定期检讨成本和员工人数:千万不要以为目前状况很好,就永远都会很好，你敢肯定一切都没问题吗? 不要靠民意调查来领导：经营公司不应该象在人气排名一样，只要你认为是有益于组织的长期发展的，就放手去做吧! 今日采取棘手的行动，也许可以避免日后造成更麻烦的问题.10、利用购并大跃进1 第一次的大跃进2 第二次的大跃进3 隐藏的大跃进 追求大跃进，即使购并对象与公司的文化不同:意外、大胆、令人震惊，这些都是大跃进的特征 有外向里思考的逻辑。 不断寻找小机会:大胆的大动作只是耐心而有计划地从事购并的一部分11、学习文化
7、I：好点子之前人人平等1 整和对立，接纳多元2 分享点子提高表现 鼓励公司内部的成员分享点子:确定你的公司存在一套方法，可以确保公司的每一个阶层和每一个角落都能做到点子的交流 找出最好的点子，不论它出自何处。 确定好点子都能被落实：除非好点子能够被付诸实现，否则它不会产生什么作用、学习文化II：落实最好的点子，不论其出处1 四处打探好点子2 青出于蓝才是真本事3 让点子移动 让发掘新点子成为每位员工应做的优先事项:在目前这种竞争这么激烈的环境，组织不能遗漏任何一名员工的好点子 定期举办共同分享点子的会议：定期召集不同单位的经理人，确定他们的点子都化为行动 奖励分享知识的员工:想出一套办法来奖励
8、每一个层级的经理人和员工，只要他们肯分享点子和将它们实践13、成为全球性户主1 从全世界吸取智慧资产2 全球最佳顾主先整治内部:跨越海外市场之前,先确定你在国内的基础是否稳固兼具全球化和本土化的思考：竞争全球经济，企业必须针对每一个国际市场发展出一套区隔清楚的策略,事业才是全球化的,不是公司认清全球化分成好几个阶段的事实:出口总是排第一，其次才是生产当地化,最后才是取材(才） 当地化三、除掉老板元素4、组织扁平化：甩掉多余的脂肪1 效率不振的罪魁祸首2 激发潜能的重大改革 除掉那些不能提升公司价值的管理阶层：问问自己,我要如何改善和工厂里那些工人之间的沟通?如果答案是减少阶层,那就减少阶层吧！
9、 不要感情用事：砍掉主管职可能是一个经理人最难下的决定，请你根据客观标准办事，不要受到交情影响1、速度、简单、自信激发生产力1 速度和简单2 自信速度、简单、自信：有了这三个特质,就可以建立一个能够随环境变动而转进的组织从一则简单的讯息开始着手：最有效的沟通是透过那些很容易让人懂的讯息，提供清楚的愿景激发员工的热情和生产力建立可以培养员工自信的机制：帮助员工了解,有了他们的付出，公司才能成功，找出方法。让员工愿意冒险以求胜16、行动要象小公司般灵活1 灵活的大象2 小才追得快公司虽大还是要象个小公司般灵活行事:将小公司的热情和不拘形式的风格注入公司的灵魂之 中保持小组织的灵活:除掉许多无法为公
10、司增加价值的层级和部门主管检视现实:你对顾客的了解够不够,这是项很好的评定标准1、去除叛离障碍1 让高墙倒下2 好点子进来3 数字非重点铲叛离障碍：只要是有疑部门与员工之间，以及员工与外界之间的沟通都是不好。从资深经理人开始建立行为的榜样：企业主管会议有助于让点子在不同的事业单位之间流动，也为其他人提供正面的榜样。让全员参与：要让你的组织做到无叛离障疑，必须让每个人都能参与。如果这些障疑实在是根深地固，不妨考虑举办合力促进会议8、释放员工的活力让员工当家作主激荡员工的脑力 让全员参与，以提高生产力:确定每个人都知道他的贡献对公司的整体成绩有多重要 让员工当家作主:把权力从管理阶层转移到员工手上
11、,驾驭员工力量的方法在于激发他们的能力，而不是骑在上面压制他们。经理人必须找出方法，激荡员工的脑力;他们必须让员工自己做决策、贡献想法，并安排自己一天的工作。 保持耐心,员工的态度不可能在一夕之间改变：开始实施合力促进方案前他很清楚，必须等其他的计划都发挥作用之后，才能跨出这一步。9、倾听第一线人员的声音1合力促进改革2执行技巧3阶级颠倒颠覆阶级制度:由合力促进方案实施，可以看出内部推动权力转移的决心.经理人如果无法应付合力促进的要求就会被开除。让员工可以放心畅所欲言：推行这类方案的成功与否，端视能不能让员工无所顾地大声说出真心话举办一场周详的合力促进会议，或是召开半天的小型会议20、走在员工
12、前面,回答他们的问题1一举数得2响尾蛇和大蟒蛇易对付的响尾蛇难缠的大蟒蛇5关键基础找出那些已经失去意义的常规惯例：每一家公司都有一些在八百年前就该废除的无聊陋习,他它们找出来,彻底根除。建立一些以合力促进为基础的计划方案:把合力促进方案当作是实施象六标准差这类更有企图的计划之必要条件维护尊严：身为领导人的第一要务就是：珍惜和支持每一个人的意见和尊严四、新时代的领导学21、伸展：超越你的目标1 如何让伸展发生2 可能的风险与机会让员工发挥他们最大的潜力:目标是用来超越的，把目标定得高一点,否则你永远也不会知道你的员工能做到什么地步设定伸展的目标，然后全力以赴超越目标：每个员工都应该伸展到最高的极
13、限，即使达不到这些目标,也没关系,只要他们真的尽全力伸展就好朝不可能挺进:灌输你的员工要有超越一般目标的想法,没错,你也可能会失败,但是，你也很可能摘到天上的星星22、追求品质第一优先1 隐形的工厂2 改写品质的历史 正视品质的问题：解决品质的问题，不可仰赖别的公司所推行的策略，每一家公司都应该有自己的品质策略，以直接而有效地处理问题，并将公司品质推上一个全新层次 找出你们公司的隐形的工厂来：不要让低品质标准导致产品不断被重做,如果没有一套更高的品质标准，不可能创造更高的生产力 用品质说服客户,你的产品才是他们真正的价值选择：品质和价格、功能等一样重要,你需要采取一种严格而有纪律的方法,才能戏
14、剧化地提高品质层次,足以让你们的品质与众不同，受顾客重视2、提高品质人人有责1 努力追求六标准差2 回到学习型组织全面性的思考品质问题:落实六标准差计划时，应该检视所有的产品和过程从训练一组核心干部开始做起：找出一组核心人员，很明显的资格和特质都很合适的人，来领导这场品质改革把提升品质的成绩和奖赏连接在一起：只要将酬劳与升迁展望和六标准差连接在一起,就可以提高员工的参与,改变的观念就会生根24、确信人人都明白六标准差流程 1六标准差计划的参与者 2六标准差计划的流程3 成功不可少的坚持 了解六标准差品质提升计划的构成要素:做到衡量、分析、改进和控制，才能在公司建立一套新秩序 没有一件事情比坚持到底更重要的：你必须要确定公司未来的品质也不会下降顾客最清楚品质：不妨考虑展开顾客调查,以评估你们的品质成绩25、让顾客感受到品质提升 1六标准差的成效2顾客感受到的变异 一定要把客户的需求纳入整个流程中：确定你的客户能够很快感受到品质提升计划的成果，要提
