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1、对总包管理的认识及对专业分包工程的配合管理方案4.1 对总承包管理的认识施工总承包管理在时间上涵盖了从建立工程开工至竣工交付使用及保修效劳的全过程，在围上涵盖了参与建立工程施工各方及一切有关的管理活动。本工程涉及专业多、工序多、工艺复杂，属于典型的“短平快类建筑，它的完成需要众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间，使工程有序、高效、优质地完成，需要总包单位统一协调和管理。作为施工总承包施工单位，我公司深刻地意识到，做好施工总包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。首先，做好各单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，也是总包单位实现自身工期、质量和平安文明施工目标的必要前提
2、；其次是做好总包管理，提高对建立单位的效劳水平，为建立单位分忧，是我公司宗旨之一，也是我公司开展名牌战略、走精品之路的重要步骤。本施工组织设计包含本工程各专业施工容，总包招标施工围之外的也包含在，此局部将由各专业施工队伍进展实施，总包根据现场实际情况实行统一管理。4.2 总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行建立单位合同的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：效劳建立单位，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正、“科学、“统一、“控制、“协调的原则，以实现工程目标为目的,确保向建立单位交
3、付满意工程。“公正原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以建立单位利益、工程利益为重，视同建立单位指定分包商为自有分包商，一视，以确保整个工程在施工过程中能顺利进展。“科学原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进展管理协调，才能很好的实现管理目标，表达出管理的质量与水平。“统一原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、平安、文明、准点地完成创造良
4、好的环境和条件。“控制原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监视协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和建立单位指定分包工程进展监视控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调原则我们将通过协调将各个分包单位之间的穿插影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经历的具体表达。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是根底，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。4.3 总承包管理方法本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进展总包管理：目标管理在进展总包管理过程中，制定出总目标及阶段
5、性目标，目标包括质量、进度、平安、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进展管理、监控、协调与考评。制度管理根据多年的总包管理经历，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下容：总包配合效劳工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包平安管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期维护、保修效劳制度等。过程管理在进展目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中到达相应要求。在过程中对质量、进度、平安、文明施工等进展跟踪检查，发现问题立即反应、催促整改，及时进展复验，使问题解决在施工过
6、程中。4.3.4协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络方案为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进展，实现各工程标。4.4 总承包管理模式与组织机构不管是从主观上总包意识还是从客观上合同义务，都要求总包单位对所有与工程有关的人和事包括建立单位指定分包和直接分包进展统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。因此，我们在管理模式上，把整个工程部
7、作为一个工程总承包部，总承包部设工程技术科、质安科、生产方案科、财务科、预算科、物资科，综合办和试验办等8个职能科室，对工程所有分包单位进展统一管理。总包管理组织机构设置详见本组织设计的容。4.5 总承包管理措施4.5.1招标管理进场伊始，即根据施工总进度方案，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和材料招标时间方案，对投标单位的经营业绩、管理经历、技术含量、履约能力等方面进展综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经历，选择富有管理经历、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。对局部专业工程，招标人指定的分包商和供给商，我方同建立单位协商确定总包与各指定分包商和指定供给商的合同条款，明
8、确指定分包商和指定供给商的权利和义务、指定分包商和指定供给商的违约责任、指定分包商和指定供给商的工程款支付方式等。深化设计管理除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，催促设计进度满足工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要容。本工程构造工程、弱电工程、通风空调工程、部装修工程等均存在深化设计的可能和需要。总承包商应依据工程总进度方案，组织本单位人员及各分包商有方案有步骤的进展深化设计工作，进展技术监视与深化图审查，并将深化设计图报请建立单位、监理工程师及*批准，再行施工。技术与资料管理总承包要求各分包，主要针对以下
9、几个方面容提出图纸会审问题：是否符合经济合理原则；图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包单位之间的配合有无不协调的问题；图纸各部尺寸、标高是否统一准确；有没有难以实现的构造，难以提供的材料和设备。技术交底是在单位工程或分局部项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进展的一次技术性的交待。总包将积极组织各分包工程负责人、各专业技术负责人参加由建立单位主持，设计人员主讲的设计交底。各分包单位工程负责人、技术负责人必须参加由总包单位工程总工程师主讲的施工组织设计交底，同时邀请建立单位出席。对于各分包单位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。为使工程合理
10、而正确有序地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时承受发自建立单位的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查催促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并
11、贯彻到各分包，使其认真执行。各分包要在所承当的分包工程施工完成后，将整套施工资料交给总包和建立单位审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。4.5.4进度管理根据合同要求工期编制施工总进度方案，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度方案网络图，计算出每项工作的最早可能开场时间、最早可能完成时间、最迟必须开场时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在以下三个方面：进度方案确实定、进度方案的控制和合同管理，以下分别详述如下：1分包方案确实定工程总承包部根据施工进
12、度网络方案确定各分包工程的最迟必须开场时间和最迟完成开场时间及工期，各分包单位应在施工总进度方案规定的分包工程工期编制详细的施工进度方案，交由工程总承包部进展审核及调整，并经分包单位确认后，工程总承包部即以此细化分包方案来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度方案顺利完成。2进度方案的控制分包工程进度的过程控制由总承包部生产经理负责，进度方案实行三级控制：日进度控制、周进度控制和月进度控制。每天下午4：00由生产经理召集各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员缺乏问题.还
13、是材料供给问题.抑或现场协调不够问题.针对上述问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。每周五下午2：00由工程总承包部经理召集工程总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场平安文明施工情况，对于未能完成方案的局部要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。每月第一周的周一上午8：00由工程总承包部经理召集工程全体人员开月工作总结和安排会，对上个月工程各方面情况进展总结，并对本月工作重点进展安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进展奖惩兑现。3合同管理合同是工程组织的纽带，是
14、争执解决的依据。合同条款必须详细、明确，对进度要求要表达过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有方法、有措施。对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开场时间进场，关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整方案，要保证调整后的进度方案工期不变。进度方案及保证措施详见第八章的容。进度方案控制见下列图。工程总承包部经理生产经理施工总进度方案分包施工进度方案实施解决处理分析原因调整方案工程按方案完工检查完成未完成4.5.5质量管理施工准备阶段质量管理制度1作好图纸会审：工程总承包部总工
15、组织工程相关人员进展图纸审核、作好图纸会审记录，协助建立单位、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问题，并作好“设计交底记录。为工程顺利施工打好根底。2工程总承包部总工组织工程工程技术人员，结合工程的实际情况编制本工程的?质量方案?，对工程的质量要求及控制进展规划，确保严格按照ISO9001标准要求的程序进展质量控制。3编制施工组织设计：在进入施工现场一个月，工程总承包部总工组织相关工程技术人员编制?施工组织设计?，并组织工程全体人员进展施组讨论，经工程经理审核、公司总工审批和报监理、建立单位审核后，由工程总工组织施组交底，确保工程的每一位员工对施组的容了如指掌。4优选劳务队伍和分包商：由工程经理组织相关人员进展考察，采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经历、管理体系健全的劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好根底。5优化资源配置：根据施工图纸及合同要求，进展工程量计算，结合工程规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数量、质量、规格型号的方案，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。施工过程质量管理制度1实行“目标管理根据公司对本工程的总体质量目标，由工程经理负责组织工程各部门主管人员对总体质量目标进展分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。根据各分部、分项的质量目标，工程总承包部总工组织各部室员工制定到达质量
