管理学》考试试题A及答案

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1、管理学 考试试题 （A ）一、单项选择题 （1X10= 10分）1、着名的霍桑研究就是采用 研究管理中人际关系的成功例子。A.归纳法B. 试验法 C. 演绎法 D. 总结法2、“科学管理理论”的创始人是 oA.泰罗B. 巴贝奇 C. 甘特 D. 福特3、环境的不确定矩阵中，稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求低。属于单元 。A.简单、稳定B. 简单、动态 C. 复杂、稳定 D.复杂、动态4、根据计划的明确性，可以把计划分类为 。A.长期计划和短期计划B.战略性计划和战术性计划C.具体性计划和指导性计划D.程序性计划和非程序性计划5、是日常工作中为

2、提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。A.战略决策 B.战术决策C. 管理决策 D. 业务决策6、在“天、地、彼、此”中，“地”是指 A.企业竞争所处的行业环境B.企业竞争对手C.企业自身条件D.外部一般环境7、下列关于非正式组织不正确的说法是 。A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准B.正式组织与非正式组织是交叉混合的C.非正式组织的危害要大于积极作用D.非正式组织会发展组织的惰性8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构 。A.纺织厂 B. 医院 C.电视剧制作中心D.学校9、下列关于组织文化的说法中不正确的是 ,A. 一般的文化都是在非自觉的状态下形成

3、的，组织文化则可以是在组织努力的 情况下形成B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多 角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响10、管理方格图中，9.1型对应的是 领导方式。A.任务型 B.乡村俱乐部C.中庸之道型D. 团队型二、简答题（每题10分，共30分）1、什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区另I?2、结合例子说明决策的主要步骤。3、经理人员的影响力来源有哪些？在管理活动中应该如何处理它们的关系?三、论述题（20分）1、什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别

4、？如何管理非正式组 织？请举例说明。四、案例分析（共30分）联合邮包服务公司（UPS雇佣了 15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美 国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我 们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送 货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿 院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机 中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标

5、准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程 序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动， 把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合 缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度 快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车 上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫 无疑问！生产率专家公认， UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说

6、吧，联邦 捷运公司平均每人每天不过取送 80件包裹，而UPSSP是130件。在提高效率方面的 不懈努力，看来对 UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司， 但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。1 、请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有 何意义和局限性？派参考答案管理学考试试题（A）参考答案一、选择题（1 X 10= 10分）1、B 2、A 3、A 4、C 5、D 6、A 7、C 8、C 9、C 10、A二、简答题（每题10分，共30分）1 .什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点

7、为：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划 工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行的结果也往往带有高度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务 活动开展的作业计划。其主要特点包括：计划涉及的时间跨度短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的 具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明

8、确。战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部 性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是 战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。战略计划侧重于确立企业要做“什么 事(What)以及“为什么” (Wh要做这事，战术计划则是规定需由“何人”(WhO在“何时” (When、“何地” (Where),通过“何种办法” (HoW ,以及使用 “多少资源” (How much)来做这事。简单地说，战略计划的目的是确保企业“做 正确的事”，而战术计划则只在追求“正确地做事”2 .结合例子说明决策的主要步骤。决策步骤 (需结合例子说明)(1)找出问题

9、：决策从问题的存在开始。问题是指某种现实状态与某种理想状 态的不符。但是问题存在并不代表人们就能发现问题。有了问题的存在，经理人还 必须处于某种压力之下，这种压力迫使经理人采取行动进行决策。如果不存在压 力，则经理人通常情况下就会把该“不符”的暂时放置，留待将来压力出现之后再 处理。要使经理人员采取行动，启动处理某问题的决策程序，就必须对经理人员施 加某种压力，这些压力可以是组织政策、期限、财务控制、上司的期望或是即将到 来的绩效评价。另外，如果经理人员不拥有处理这些问题的权力、预算、信息或其 他必须的资源，他们就不会把这些“不符”看成“问题”，而看成是被寄予了不现 实期望的“情境”。(2)确

10、定决策指标：确定那些与这一决策情景相关的指标。这些指标确定那些 因素在决策中是要重点考虑的。以后步骤中确定的那些可选择方案，对这些指标的 满足程度，将决定方案的满意程度。(3)为指标分配权重：上一步中指定的指标不可能通通都是同等重要。必须要 对这些指标进行评价和划分，确定它们的优先考虑排名和对决定的影响程度。通常 的做法是为这些指标设定一个权重系数，以表示这些指标的重要程度和相互关系。(4)拟订备选方案：列出一个清单，注明所有可以选择的方案。分析备选方 案：对照已经列出的指标，评价所有备选方案。对每个备选方案的每个指标给出评 级。注意，这些步骤都体现了一定的主观性，从指标的选择、指标权重的确定

11、到评 价备选方案。这可以解释拥有同样数量金额的购买者为什么会选择两、种完全不同 的电脑。挑选一个方案：完成上一步之后，经过一个简单计算：将上述权重与每个 方案的每个指标值相乘，然后加总，即可得到每个方案的评估值。选择得值最高的 那个方案。(5)执行选定方案：将方案传达给所有相关人员，并使他们积极执行。为了提 高相关人员执行的积极性，应将他们纳入决策程序。(6)评价决策效果：评价是否已经“解决问题”。如果没有消除那些“不符” 的情况，问题仍然存在，经理人员必须找出在整个决策过程中是哪些地方出了问题，并加以修正，很可能需要将决策程序从头运行一次采用修正以后的方案以消除 问题的存在。3 .经理人员的

12、影响力来源有哪些？在管理活动中应该如何处理它们的关系？(1)职权：与特定职位相联系的权力，通过法定程序和规章制度赋予的某个岗 位的权力。只有承担这个岗位工作的人才具有与之相应的权力。(2)惩罚权：由于害怕不遵从会带来消极后果而，这产生一种强迫权。如经理 人可以批评、降薪、甚至开除他的职员，他的只有由于害怕这种后果而服从经理人 员，这样经理人员就拥有了强制权。(3)奖赏权：职员服从其经理人员的命令是因为这样可一为他们带来正向收 益。因此这些可以为他人带来有利收益的人就拥有了对这些人的权力。如经理人员 可以给下属以提新、升职等奖励。强制权与奖赏权是硬币的两面，如果你能够取消 某人的某些有益收益或施

13、加某些损害性的后果，则你对这个人有强制权；如果你能 够消除某人的某些消极后果或给某人带来有利收益，你就对该人有奖赏权。收益以 各种形式存在于组织中，它可以是友情、接受力、赞美。因此这些收益也可以给非 经理人员带来权力。(4)专长权：由于具有某方面的专业技能或知识而拥有的权力。在知识爆炸的 时代，伴随的分工的深入，那些拥有特定的有价值的知识或技能的人在因为可以很 大程度上影响组织的绩效而拥有影响组织决策、运做的权利。某人的知识越深厚、 该知识对组织越具有关键作用、该专业知识或技能越不为其他人所具备，则该人对 该组织的权力越大。(5)指示权：该权力来自于对某个具有理想的、让人倾慕的资源和人格的人的

14、 认同。如果我崇拜你、认同你的作风或人格或能力，并且我根据你而调整我的行为 或态度，则你拥有对我的指示权。这种权利通常与拥有该权利的个人的“人格魅力”有关。组织中拥有超凡魅力的领导者、经理人员或他们人员，都可以对他们周 围的人施加影响力，包括上级、下级和同僚。(6)在大部分职员受过良好的教育、具有较高素质的组织中，经理人员应该有 意识的在管理活动中更多的利用奖赏权、惩罚权、个人魅力等非职权权利来促进工 作的顺利展开，增强员工对职权的接受力，从而维护和促进职权的效力。三、论述题(20分)1 .什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组 织？请举例说明。正式组织是指由管理活动

15、所确定的各种组织资源之间的关系。它可以由组织结 构图来表示。非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。非正式组织 是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。概括的说，非正式组织是指 组织中人与人之间的社会关系网络。这些组织可能存在于正式组织之中，也可能独 立存在和运行。各种俱乐部、团队、协会和相类似的其他群体就是非正式组织。正式组织和非正式组织比较：正式组织：2 .有经过计划的组织结构3 .有意创造具有一定形式的关系4 .通常用组织结构图来说明5 .传统理论推崇正式组织非正式组织：1 .没有经过正式计划2 .相互作用的结果自发产生3 .不用图表来说明4 .人际关系理论强调非正式组织管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理 者可以学会与之共处并对之施加影响，因此(1)接受并且理解非正式组织认识到非正式组织是在企业中普遍存在的。非正式组织一旦形成，你只 能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。作为主 管在理解的同时也要反思这个小团体的成因。理解了成因就可以对症下药，通过消 除成因来达到对组织不利的非正式组织的目的。(2)辩明和管理非正式组织中的核心人物一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观。作为管理者辨 别小团体的核心人物即领导是很重要的。非正式组织的领导人物的价值观对小团体 的影响是巨大的