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1、医院综合运营绩效管理系统在四川省人民医院的应用四川省医学科学院四川省人民医院院长李元峰四川省医学科学院四川省人民医院财务处长张岚医院综合运营管理作为医院管理的重要部分，是近几年医院管理的新课题。 如何通过提高医院运营管理水平，帮助医院优化管理流程、提高工作效率、降低 运营成本、提升医院经济效益，已成为多数医院关注的焦点。医院综合运营管理 （医院ERP）,主要包括人、财、物的管理，其中全成本核算作为医院必须开展 的一项基础工作，势在必行。医院全成本核算分摊方法复杂、数据量大，靠手工 难以完成。因此，在经过多方考察后，选择了国内最早、目前客户数量最多、理 论方法最完整的北京望海康信科技有限公司的“
2、医院成本核算经济管理信息系 统”作为我院全成本核算的工具。通过全成本核算工作，理顺了医院的核算流 程和管理流程，实现了医院his、物资、财务等系统的有效整合，产出了科室全 成本核算结果。核算结果真实、准确的反映了每个科室的经营状况、科室在成本 构成中的不合理因素，对科室成本进行了有针对性的、合理的控制，从而降低了 科室成本，提高科室经济效益。并且，通过开展此项工作，大大提高了科室对成 本控制的意识和经济管理的意识，取得了良好效果。在成功实施成本核算工作之 后，又积极开展了医院绩效管理工作。医疗机构绩效分配问题是现阶段医院管理中极其重要的问题，事关广大医务 工作者积极性的发挥、医疗机构整体医疗质
3、量水平的提高、医疗机构健康发展实 现公益性目标的大事。按照卫生部关于加强医疗机构财务部门管理职能规范经 济核算与分配管理的规定【410】、医院管理年连续三年检查的要求、关于建立 医务人员医德考评制度的指导意见（试行）等卫生主管部门相关要求，我们在 实践中积极探索。根据绩效管理及人力资源管理相关理论，结合我们的经验及实 际工作需要，凭借专业从事医院运营管理软件研发的北京望海康信科技有限公司 的技术优势，努力建立系统的绩效分配体系。其中，重点解决了几个关键问题。一、总体模式二十年来，绩效考核及分配大致经过五个阶段，1988年-1994年以科室收入 为导向的奖金制，1994年-1998年以科室结余为
4、导向（仅计算部分成本）的奖金 制，1998年-2001年以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制，2001 年-2005年以结余为导向的绩效工资制，2005年-2007年以预算为导向的结合关 键绩效指标考核的绩效工资制，2008年开始以预算为导向的、平衡记分卡与KPI 结合考核的绩效工资制。近年卫生部对分配的总体要求是加强综合绩效考核，突出服务质量、数量和 职业道德，建立科学的激励约束机制。建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质 量和工作绩效取酬的分配机制。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服 务收入直接挂钩。按照卫生部要求，我院采用了以预算为导向，自上而下的分配 方式。在绩效考核及
5、分配中充分考虑医疗质量、服务效率、工作量等多种因素。二、采用的方法及主要解决问题在建立绩效考核与分配体系中，运用了平衡计分卡、海氏评价法、关键业绩 指标法、行为锚定法等方法的思想。平衡计分卡是美国著名会计学家哈佛商学院 的罗伯特卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在1989年参与传统 财务评价系统缺陷的研究项目。海氏职位分析方法是美国薪酬设计专家艾德 华海研究开发的职务岗位排序中常用的一种方法。KPI关键业绩指标法，是目 前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。1、使用平衡记分卡法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度选 取KPI对科室进行绩效考核和评价，实现全方位的综
6、合平衡管理，实现临床医技、 职能部门及干部绩效考核同步。用于对实行聘任制后的岗位管理，特别是能够实 现对中层干部的绩效管理。2、引入海氏评分法进行岗位评价，确定岗位价值及价值差异，为确定中层 干部岗位之间绩效工资差异提供参考依据。为岗位考核及一级分配提供依据。3、建立以预算为导向的、平衡记分卡与KPI结合的绩效指标考核分配模式。 引入应用生产函数法确定医院人力成本总量。4、与北京望海康信科技有限公司合作开发绩效管理软件产品，以实现考核 方法的科学和考核手段先进，实现在使用的多环节中多种处理方式的选择。三、确定医院计划绩效工资总量确定财务预算可用于绩效工资总额录入程序。首先考虑政府的相关规定及卫
7、 生主管部门的要求，如果相关管理部门能够明确医务人员待遇标准，即可以确定 大盘总额。如果相关管理部门不能明确医务人员待遇标准，就需要兼顾本期工作 量大小及床位占用率等因素、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、当年 财务收支预算下医院实际经营成果、医院整体发展等多种因素即可确定。具体也 可参考以下方法：1、现有医院运转模式下与工作量相关的方法恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最富激励作用 的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，我们采用生产函数 法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。生产函数反映边际成本与边际产出 之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适
8、度关系，用以描述当人力成本投 入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。计算公式：医院绩效工资总额二全院总成本X人力成本系数X调整系数一工 资总额。其中，全院总成本为当期的医院总成本，人力成本系数是根据历史测算 出来的医院人力成本占全院总成本的比例，调整系数是根据需要对奖金总额进行 调整的系数，工资总额为当期全院的工资总额。2、由政府拨款为主的与医院经营状况无关的方法医院作为咼技术、咼风险行业，人才培养时间长成本咼、工作对象是人的生 命这一特征，医疗机构的平均工资，可以按当地公布市平均工资的3-5倍确定。 或基本工资（岗位和薪级工资）的4-6倍。四、确定科室人均绩效工资、比例系数及科
9、室绩效工资总额（不包括科 主任和职能科室干部）1、确定各类科室间人均绩效工资水平及比例系数及各类科室中科室与科 室间的人均绩效工资水平及比例系数各类科室包括临床科室、医技科室、医辅科室、职能科室四类科室。根据人 员构成、技术难度、风险程度、历史因素等情况，本着先临床、后医技、再医辅 及职能科室的原则，结合实际情况由高及低确定各类科室间人均绩效工资及比例 系数。系数录入程序并可调整。此结果为四类科室的排序。临床医技科室以上年科室绩效考核结果的高低顺序、科室在医院发展中的位 置、科室整体实力等因素，结合科室的业务内容（如传染科、中医科等）、技术 水平（如省级院级重点学科、非重点学科等）、风险程度（
10、如脑外科、胸外科、 急救科等）、劳动强度（如儿科、妇产科等）确定当年人均计划绩效工资及比例 系数。医辅及职能科室按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工 资标准顺序及系数。系数录入程序并可调整。此结果为各科室间计划绩效工资水 平排序。2、根据全院绩效工资总额确定各类及各科室绩效工资总额根据全院绩效工资总额、科室人均、科室间人均比例系数、科室人数计算每 个科室奖金总额。计算公式（可以直接由软件完成）：各类科室绩效工资总额二全院绩效工资总额X各类科室比例系数X各类科 室人数。各科室绩效工资总额二各类科室绩效工资总额X科室间人均比例系数X科 室人数。各科室应发人均数二各科室绩效工资总额/科
11、室人数3、确定月实际人均绩效工资标准应发数不等于实发数，需要经过绩效考核的干扰来确定实发数。按照平衡记 分卡与KPI结合的四个维度的考核指标按月考核的结果计算。科室绩效工资二应发人均绩效工资标准*指标完成情况*人数五、绩效考核的内容绩效分为机构（单位）绩效、科室绩效、个人绩效三个层次。这里主要描述 科室绩效和个人绩效，科室绩效总体情况可以为单位绩效的衡量提供基础。（一）、广泛征求意见确定平衡记分卡考核指标及权重1、确定平衡积分卡各维度权重及每个维度的内容财务维度战略目标是收入增长，顾客维度战略目标是创造病人忠诚度，内 部流程维度战略目标是品质保证，学习与成长维度战略目标是开发核心竞争力。 每个
12、维度选取正向及反向关键指标。临床科室财务维度指标为经济效率与病人负 担，顾客维度指标为病人信任度与零缺陷管理，内部流程维度指标为服务效率与 服务质量，学习与成长维度指标为科研技术与员工成长。财务、顾客、内部流程 为月度考核指标，学习与成长为年度考核指标。所以依据平衡记分卡建立KPI体 系，通过财务与非财务指标相结合，既考虑了短期效益，又关注了长期发展，同 时兼顾了对结果和过程的关注。2、确定平衡积分卡具体指标及权重在指标的选取过程中，使用KPI关键绩效指标考核法，从服务效率、服务质 量、经济效率等指标综合、科学、合理考核科室工作绩效并实施绩效分配。确定 关键绩效指标原则要实现医院的发展及管理目
13、标，满足政府、社会对医疗机构的 要求。既体现综合质量考核情况，又体现管理控制的重点。如现阶段要提升质量 管理水平、推行“四合理”控制医药费用增长、控制成本耗费等。每年结合年度 工作重点可以适当调整。应用德尔非法筛选确定每个维度下的临床科室指标21个、医技科室指标13 个、医辅科室指标11个、管理科室指标9个并分别确定指表权重。形成科室平 衡记分卡，同时以此作为考核个人的主要内容。初期使用时可以部分选用，临床医技绩效指标是综合质量指标、成本控制指 标、工作量指标（床位占用率）、工作效率指标（人均住院天数）、患者医药费用 控制指标（药占比、每病人费用）六项关键绩效指标。职能部门的考核指标中包 含有
14、综合质量指标及成本变动率指标（办公用品、电话费、用车费用等可控成本 综合指标进行考核）在四个维度、八个方面、21个指标下，对流程、科研、教育、人员结构等 评分指标进行了细分，设计各项评分表及调查表，归口相关职能部门考核。可以 保留综合质量指标作为对过去考核指标的兼容。3、指标下达与考核。有关数据年初由财务处以预算形式下达。指标值要结 合各科室实际情况、成本核算历史资料及当年变化因素。实行月考核与年考核结 合。并尽可能利用现有的考核资料实现与现行办法的平稳过度及逐步到位，以避 免烦琐和重复。（二）、综合质量指标1、综合质量指标是现行的指标，是对现行做法的衔接和延续。但因质量指 标特点是指标较多，
15、范围较广，面面俱到，有一定缺陷。应将其逐步归入到平衡 记分卡下的三级指标，论证其存在的必要性，逐步删减理顺。2、综合质量指标的细分临床科室包括医疗服务质量与内部管理指标、门诊医疗质量、基础医疗质量、 基础护理质量、专项医疗质量、专科医疗质量。医技科室指标根据不同特征分别 制定，按照否定指标、服务质量与内部管理、质量控制、基础质量、缺陷及差错 管理五方面确定指标及权重进行考核。行政后勤考核指标按照否定指标、日常工 作指标、制度与学习、执行力、成本与节约、缺陷管理六方面确定指标及权重进 行考核。以上指标由质量控制办公室明确指标及分值，每月由质控办实施检查打 分。六、干部绩效考核1、干部岗位排序。按
16、照海氏评价法可以得到岗位评价结果，确定干部（科 室主任及中层干部）之间的岗位差异，同时可以确定干部岗位系数。2、干部及科室主任的考核。干部及科室主任结合该部门的考核结果、上级 满意测评、同级满意测评、参加会议次数、例外管理（安全）等由院班子综合考 核结果。3、确定职能部门干部及科室主任绩效工资总额根据科室人均绩效工资或岗位系数两种方法来确定干部和科室主任绩效工资。以岗位系数为例：干部及科主任应发奖金二干部及科主任人均奖金X干部及科主任系数干部及科主任实发奖金二干部及科主任应发奖金X干部及科主任绩效得分此外对职工按照岗位评估法也可以确定职工岗位排序，即可确定个人计划月 绩效工资。建立个人平衡记分卡考核指标，实行主任（处长）负责制，由科干会 实施对岗位的考核，实现岗位管理，按每月考核结果计算发放。逐步实现全院“
