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2、和“百年大计，质量第一”方针为指导，以创建“质量安全型企业”为目标，全面落实安全生产责任制，加强技术保障和安全基础建设，深入开展安全质量培训、安全大检查、大反拍拷巷嘴清怒并秋夷分熙惨天弹售窑人砚侠会吮匈谱筹捆谊凰忿拣驱田伏酉炮鄂惭承邑餐汁碳乌围委撼岿图醉嘴抬蔡市傲岁琴丘犹呵匙疙湍烬墨响蘑堑王补筛热奎七扔不弊吻肾洁脆罪启褐奥除俊物蛛凌朽君蚕硒共秋破蝶轰蚁烃使璃婴续榴米沂件学纯碱喂窿翼聘狰表蔼讫清淳湾君赔苫雨颗损帽肾二静栽纽来琉门浮长运掳痘警妻当饶解片衷须镣簧靴件粪嗡翰立穴需绑愿铅藐穴惨公褒渔量艺绿腊窗河或庭现疲殃埔东榷府匪旦尚允捞焉绽偶喜喜忌硫赞慰缆驯拯蛛来苟德订菲训最缴沥需肮俘妥宝冗名炬又种丙
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4、缝安全质量中国铁建坚持以人为本、安全发展、和谐发展理念，以“安全第一，预防为主，综合治理”和“百年大计，质量第一”方针为指导，以创建“质量安全型企业”为目标，全面落实安全生产责任制，加强技术保障和安全基础建设，深入开展安全质量培训、安全大检查、大反思、“安全生产月”、“质量月”等活动，安全生产形势总体保持平稳，工程质量稳定可控。建立企业内部安全质量激励和约束机制，集团公司与所属单位签订安全质量包保责任书。质量、环境和职业健康安全管理体系通过历年审核。杜绝重、特大生产安全事故，各类生产安全事故伤亡率和考核控制指标低于国家有关规定。实施“精品工程”战略，杜绝重大设计与施工质量事故，竣工交付工程质量
5、全面达到国家标准和合同承诺要求。规范的拱架加工厂中国铁建二十二局集团沪昆客专项目位于贵州省六盘水市境内，线路穿越有地质博物馆之称的“喀斯特”地貌区，地质灾害严重，桥隧比高达87.2%，是全线施工难度最大、安全风险最高的“卡脖子”区段。项目部用标准化管理找到了破解安全生产密码的“金钥匙”，工程安全平稳推进。2012年下半年和2013年上半年，业主沪昆公司组织沪昆、贵广两线28家施工单位信用评价，该局项目两次荣居第一名。12月2日下午，在业主组织的贵广、沪昆铁路安全生产会议上，项目安全总监胡贺又作为28家施工单位的唯一代表作了典型发言，受到与会人员的高度评价。北京市“五一劳动奖章”获得者、项目指挥
6、长司尚荣介绍：本项目管段长48.32公里，有隧道13座32243延长米，其中高风险隧道3座，其中背阴坡隧道还下穿高速公路；桥梁也有19座，共9893延米。在连绵险峻的大山中穿行，时时有岩土崩塌、隧道溶洞涌水等灾害发生，还有高瓦斯地段，在此施工时时有如履薄冰的感觉。项目部实现了工厂化，从材料源头拧紧安全阀门。项目部考虑运距因素合理选址，先后建起了3个钢拱架加工厂、4个钢筋笼滚焊加工厂、8个混凝土集中拌合站、3个砂石料加工厂。进入这些厂区车间，俨然就是现代化加工的生产流水线，原材料存放区、冷弯区、焊接区、检测区、半成品存放区、成品存放区、停车区等井井有条。厂内车间主任、质检员、弯圆工、焊工、电工、
7、车床工、龙门吊司机等一应俱全，都是经过培训合格后持证上岗的。此举从源头上堵住了偷工减料的可能，提高了标准化管理水平和工作效率，提升了桥隧施工质量，降低了施工安全风险。实现信息化，用现代化管理手段设置“防火墙”。他们率先在所有隧道建设工地安装施工现场人员指纹面部考勤系统，全面掌握现场施工人员的具体信息，实现了对流动人员的全面监控，强化了安全管控。项目部还推广了施工材料信息化管理系统，覆盖了拌合站、加工厂、材料库等各个管控点，录入材料700多种、12000多个型号，涵盖了材料管理全过程，功能集材料管理、节超分析、核算报表于一体，为消除质量通病和安全隐患奠定了坚实的基础。实现专业化，通过技术和管理创
8、新织成严密“安全网”。项目部组织桥梁、隧道技术攻关，配置专业施工队伍，建立了安全质量“红线”零忍让、全天候雷打不动现场日巡夜查、领导干部分片包干等系列制度。并将安全质量与工资、奖金严格挂钩，并严格考核兑现。塔吊、架桥机等大型设备均严格执行安全操作规范、管理细则和特种设备持证上岗制度。高风险隧道实施“三台阶七步流水工作法”，稳扎稳打，安全推进。项目部已先后获得业主发放免检“绿牌”3个、国家技术专利6项。在该项目已经形成了“尊重科学、落实责任、严格把控、万无一失”的安全文化。中缅石油管线和该项目管段平行近40公里，重点防护段4400多米，有11处石油管道处于该标段施工便道下方，最小埋深0.8米，最
9、大埋深2米，其中10处横穿便道、与施工便道正交或斜交，而便道行驶的施工车辆最大荷载达40吨，对管线构成极大安全风险和隐患。项目部认真研究中石化石油公司对管线防护的要求，制定周密的防护方案，采用“隔离法”将相交的10处利用钢筋砼盖板涵盖、相邻处靠近便道侧修筑挡墙，一丝不苟谨慎操作，确保了管线万无一失。隧道口设置严密的安全防控措施项目指挥长司尚荣（右）、书记王炳杰检查钢筋笼加工厂安全文化展示栏施工现场注重安全安全，要做到防患于未然，就要从根本上体现出管理的力度和精细。管理的力度每紧一小扣，职工的安全意识就会提高一大步。管理的精细每上一台阶，职工的安全之弦就会丝毫不松懈。安全管理精细化，就是看企业安
10、全管理工作是否到位，安全措施落实是否具体。避免事故发生，就必须把隐藏在生产细节中的安全隐患，用“鸡蛋里挑骨头”的较真劲彻底查处，将安全隐患消灭在萌芽状态。正是这种用“鸡蛋里挑骨头”的较真劲来抓安全，确保了以规模宏大、技术高端、地处特殊、社会关注等诸多特点的，由中国铁建十五局集团承建的广深港项目在安全顺利中有序推进，并取得了让社会各界赞扬的成绩。该工程邻近澳港，距离香港仅2.1公里。整个施工在深圳福田中心区。距离深圳市政府大楼20米。福田车站毗邻10余幢近200米高的大楼，最近距离14.1米。且穿越正在运营的深圳地铁一号线，穿越正在建设的二号线、三号线、十一号线。穿越多条城市主次干道。穿越城市多
11、条管线以及高层建筑，最浅埋深仅3米。以安全风险高著称。为打造百年精品工程，他们始终把安全施工作为第一要务。该集团公司董事长党委书记武宪功、集团公司总经理张喜胜特别重视安全施工，在调研时强调：要把广深港项目打造成十五局集团的金字招牌！该集团公司副总经理兼广深港项目经理、党委书记张海亮等项目领导带领全体参建人员，坚持“安全投入、安全培训、安全监督检查、安全预案演练”4个到位，突出精细化管理，通过在车站盾构隧道施工中建立远程视频安全监控系统,严密监控施工现场，为参建各方相关人员及时准确掌握施工安全动态提供依据；开发出一套工地“一卡通系统”，每个进入工地的人都会领到一张包含自己信息的门禁卡，只有“人、
12、卡、信息”统一时，才能准许进入施工现场；紧扣主题，注重落实，结合“一法三卡”狠抓火工品、岗位培训、生活区安全、作业标准等措施完善各项安全卡控，为安全生产构筑了壁垒森严的“工事”。管在“理”上，严在“格”上。严明的措施使全员明白：“安全生产中，必须从我做起，只有大家都来承担起这份责任和使命，用鸡蛋里挑骨头的精神查摆安全隐患，让安全卡控每个环节，让安全隐患无藏身之处。”这确保了他们安全、有序、平稳地实现每个节点，让担心成为担当。尤其是11月25日23点10分，他们的左线盾构机安全通过深港交界，标志着中国首座跨境高铁隧道提前5天成功顺利跨境，得到了深港两方业主的肯定和赞扬。安全培训到现场机械保养刷卡
13、方能进入施工现场隧道掘进“一图四表”化解安全质量风险来源:本站原创作者:郑建峰 时间:2013-11-18【字号：大中小】、级围岩高达94%，穿越断层多达6处，级风险隧道大坪地隧道如何保安全质量？35.6公里线路全部处于云贵高原活跃岩溶地段，软基处理多体量大，如何锁住滑坡和坍塌，并高精度控制沉降？十二局集团沪昆客专云南段TJ3标创新运用“一图四表”管理解决这一难题。9月9日，来自中国铁建的近120名项目管理精英汇聚3标，观摩它的安全质量风险管控做法。十二局集团沪昆云南段项目部常务副经理刘建佳介绍称，为最大限度减少和消除风险，我们将安全质量风险管理与信息化有机结合，按照PDCA循环程序（全面质量
14、管理所应遵循的科学程序），把风险管理的理念和方法贯穿到工程项目管理的全过程，通过风险识别、评估、应对、监控和处置等步骤，形成“一图四表”，实现对安全质量风险的闭环管理。工地的安全风险公示图、质量风险公示图上，醒目地用红色字体标注着所在段落的全部安全、质量风险点，及对应的预控措施、责任部门及监控人员、应急措施等。项目部总工程师杨希文说，施工前对每个作业工点安全、质量的风险梳理和分类必须准确、全面、详细，过程中还要适时进行动态更新和明示。应对风险，除了“一图”还有“四表”。安全质量风险识别分析登记表，从人、物、环境等各种不安全因素，多方面对安全、质量风险事件和风险因素进行识别、分析和评估，形成风险
15、等级，为制定应对措施提供依据和支撑；安全质量风险应对计划责任展开表，按照分级管理的原则和“逐级负责、专业负责、分工负责、岗位负责”的要求，一一对应落实责任部门和责任人；安全质量风险动态管理监控表，针对风险因素的不确定性，进行动态跟进，检验应对、防范措施是否有效，是否出现新的残余风险，不断修正风险应对措施；安全质量风险处置结果评价表，对风险事件和处置方案及时组织检查、验收、评估，形成评价，以持续改进。刘建佳说，“一图四表”的核心在于源头预控，关键在于过程控制，重点在于现场管控，基础在于标准化管理，要点在于技术创新，所有这些还必须持续改进。只有事前识别、事中控制、事后分析，才能实现全过程管理。运用
16、“一图四表”，项目部截止目前不仅安全质量零事故，而且进度最快、完成投资最多，在业主5次信誉评价中获得4次第一、1次第二。十二局集团持续提升项目管理水平专注管理标准化 增强企业硬实力来源:本站原创作者:郑建峰 时间:2014-01-21【字号：大中小】如同雷克洛克之于麦当劳。当新签合同额成倍翻番，经营规模在短短几年内从几十亿跃升到几百亿时，战略前瞻的十二局集团管理者已经悄然开始管理方式的变革。在建任务高达上千亿元，工程项目多达五、六百，单靠固有的人力资源和管理力量，已经不能承载。若有如孙悟空般“拔一根毫毛，吹出猴万个”的本领那该多好！十二局集团高层在思考。人当然不可以克隆，但方法和模式却可以复制。在潜心变革与任务巨增的迎合中，标准化管理应运而生。“书同文，车同轨，度同制，行同伦”，十二局集团率先在铁路项目
