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1、表扬员工的最佳方式 作者：JENNIFER ROBINSON 来源：世界经理人杂志 发表时间：2007-11-15 想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加主动？更有工作效率？它是否变更了你看待工作的方式？现在，想一想对于员工的精彩工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？假如不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的味道。依据盖洛普对30个行业10,000个工作小组的分析，进行表扬时，特性化是关键。要想表扬有意义，必需依据受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。很多人宠爱实际的嘉奖或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在
2、大庭广众受到赞美，而其他一些人更宠爱从他们敬重的人那里得到比较宁静的、一对一的表扬。不知道如何将表扬特性化？就向你的员工问这样的问题：?你宠爱谈论什么爱好或爱好多一些？?什么最能增加你的主动心情？?你最宠爱从谁那里得到赞誉或表扬？?你最宠爱什么类型的赞誉或表扬？你宠爱公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？?什么形式的表扬最能激励你？你是宠爱礼券、竞赛成功的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？?你接受过的最重的表扬是什么？除了特性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就希望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必需确保这个嘉奖项目不会变成“轮番坐庄”。假
3、如发生这种状况，每个人到了确定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。最终，具体具体的表扬效果才最好。不错，告知某人“干得很棒！”会有点作用，但是告知他，“投标书做得很好！”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的主动行为。愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺当和不顺当的状况进行主动地归因。原文经许可，摘自盖洛普管理杂志（The Gallup Management
4、Journal）（gmj.gallup ）。盖洛普机构2007年登记版权。许建树译。（? 世界经理人） 激励员工十法 传递焦虑心情？施压？不，正面强化才是正解。很多经理人都为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传递给员工。把你的这些心情传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮助他们发挥出自身的最佳水平。有十种方法可以帮助你带领员工走出平凡，迈向成功。作者：Steve Chandler、 Scott Richardson 来源：世界经理人杂志 发表时间：2009-02-10 很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者常常用这招，经理人和企业领导者也常常这样做。他
5、们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，全部人都惊慌和焦虑起来了。 把你的焦虑心情传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。 以下方法有助于带领员工走出平凡，迈向成功。 听取员工看法 优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的看法。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的主动性。 优秀的领导者擅长问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经验，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像挚友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应当如何进行
6、嘉奖？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起探讨如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？” 调动员工主动性技巧的凹凸跟你问问题的质量干脆相关。优秀的领导者关注那些可以变更结果的问题。 不给员工施压 大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难受；然后，把这种难受心情作为负面动力来调动整个团队的主动性。 这样做是没有用的。 因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些状况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。 没有人在面对压力或是感到惊慌时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力
7、和惊慌的时候，只能集中一小部分精力。假如你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到惊慌的队员在竞赛的最终时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？ 大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是惊慌而已。惊慌会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区分对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。 假如你在乎，你不会感到惊慌，你会集中精力，调动你全部的资源，发挥出你心态安静、聚精会神时所能调动的全部力气。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。 管理约定而不是管人 聪慧的领导者富有怜悯心，他们总是试着去理解员工的感
8、受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。 领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思索后确定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的全部对话，都是本着敬重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的状况。 一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再须要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的敬重。双方沟通时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增加。假如要探讨尴尬话题，也更简洁些。 经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。 应用认
9、可-重申-跟踪模式 当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行状况的管理方法。 首先要观赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，留意到他的强项和特别才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。 接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我信任你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到欢乐和充溢。”然后告知员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公允待遇，你怎样做到在他们须要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工供应他们成功所需的工
10、具的，等等。 最终，跟踪你和员工达成的约定。你确定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。假如没有现成的约定，你应当本着双方相互敬重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应当本着相互支持的看法打开天窗说亮话，要么复原该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规则，但倾向于遵守自己认可了的约定。 让员工放开手脚 员工总是自缚手脚。他们不敢想象将来，总是在和想象中的困难做斗争。 领导技巧之一就是告知员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要缘
11、由是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发觉他们最好的一面，然后告知他们。 仆人式领导者的提倡人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。 进行正面强化 经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行指责。这是大部分经理人的领导方式。 这是一个习惯陷阱。和全部其他习惯陷阱一样，实行些简洁的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你打算给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他沟通时对之提出表扬。你应当时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有
12、力工具。 激励员工与顾客做挚友 沃尔顿（Sam Walton）明白顾客恒久是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有实力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。 为什么不起先以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的挚友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。 作为经理人，假如你不能激励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。假如做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不行避开的灾难”。 公司经营的最终目的在于很好地满意顾客需求，让顾客养成习惯，
13、不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的状况下，这一目的才能实现。 发挥信念的力气 一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺当进行，并且信任他有实力做好这项工作？” 假如能把这种信念与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。 员工的确须要从领导身上找寻信念。但是很多时候他们找不到这种信念，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑我迟到
14、了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信念。当你行为混乱并且传递出紧急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。 与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信念。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。 通过电邮点燃员工热忱 发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热忱。 邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞许？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到快乐吗？ 假如不能达到以上要求，再多花一分钟
15、重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：假如是我的话，我情愿收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感谢吗？ 不要再为变革而致歉 为团队必需适应的某些或全部变更向员工致歉的经理人，事实上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在示意该变革对团队健康不利。这种做法源自表现怜悯以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变更的时间。 真正的领导者不会为变革而致歉。相反，他提倡变革。他会不断告知员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。 原文经许可摘自Steve Chandler 和Scott Richardson合著的100 Ways to Motivate Others: How Great
