《内控失败案例整理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内控失败案例整理（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后 宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担不可忽略的专利市场有效期”。2004 年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司 合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场 以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电 子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000 余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过 其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。 ”然而，这个说法会让局 内人颇为疑虑，因
2、为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其 四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：集 团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。 2005 年下半年开始，以液晶等 离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术 甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势， 拥有使用生命力的专利技术并不多。三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和
3、酸 牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短 缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60 万吨增 加到 1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战 略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重 不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩 银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面
4、临到期，自有资金已全部投入基础 建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。 董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。 而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失 衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。1994 年 8 月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻 求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地 产热和生物保健品热的刺激下，
5、将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过 新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导 产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施（例如：与外资合作、资 产股权化、获得跨国公司的技术支撑）稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成， 在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。 为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到 70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期 间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭
6、自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃 症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东 墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常 运作的费用都不足，结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误，例如先后开发出的服装、保 健品、药品、软件等30 多类产品，最后大多不了了之。有了惨痛教训的史玉柱意识到，发 展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是 否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够。目前的现金是否够；如果失败了 是否还要添钱
7、，如果要添钱是否准备得足够多。巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。老巨人”的监审委总裁李敏指 出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时 反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更 大，严重侵占公司财产。监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容 缓的事情。例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违 规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱， 集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至1996 年底累计债
8、务已 达1亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。当年，脑黄金销售额为56 亿元， 但烂账却有 3 亿元多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。齐鲁银行巨额存单伪造案“案件的基本原理是：该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单，将该存单抵押贷 款，贷款获得的现金再去存款，循环往复，以此做大存贷款规模。知情人士介绍，而初始 入库的存单可能真实，后经出库再入库的存单就有很大水分。在他看来，这种手法可以方便银行制造业绩，如此大规模且长期的操作，很难想象没 有银行高层的默许。”但据前述接近监管层的人士分析，涉案企业在齐鲁银行均有存款，而刘济源用以抵押贷 款的存单本身可能是虚假的，
9、但企业给刘开具的第三方质押贷款合同的印鉴却可能是真实的 商业银行对本行存单质押的验证程序主要是验证印鉴而非存单本身，因此，商业银 行可能并无法律责任。所谓印鉴通常由企业财务或会计经理保管。这意味着，相关企业很有 可能有内鬼参与其中，为假存单提供真印鉴。问题是为什么刘济源能平趟商业银行和这些 国有企业，既拉存款又用贷款？齐鲁银行有关存款质押贷款问题由来已久，从被其炒掉的审计师到监管当局，都曾敲 响过警钟。2009年，普华永道中天会计师事务所（下称普华）对齐鲁银行48亿元“存款质押 贷款的合理性、借款人还款能力的充分性等问题提出疑问，为此出具了保留意见。随后，齐 鲁银行更换了审计师。审计师从独立渠
10、道获取的上述业务借款人2008年度财务数据显示， 其营业收入与贷款规模不能匹配，且与该行信贷系统中的信息存在较大不一。当年巴林银行倒闭主要由“内部控制层面”的问题所致， 28 岁的期货期权交易部经理李森 违反公司授权规定，“偷偷摸摸”地进行指数期货合约交易，从而产生巨额损失并导致巴林 银行被荷兰国际集团接管。民间高利贷中富跌倒无人吃饱，鄂尔多斯地产资金链崩盘寓言 三九集团的财务危机从 1992 年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽 车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是， 2004年4月14日，三 九医药（000999）发出公告：因工商银行要
11、求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东 三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机 关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约 有 400 多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳 本地债权银行贷款已从98亿升至107 亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和 贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头 脑发热，我盲目上项目。”案例简评：三九集团财务危机的
12、爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控； （2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度 负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投 资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。华源集团成立于1992 年，在总裁周玉成的带领下华源集团13 年间总资产猛增到567 亿元， 资产翻了404倍，旗下拥有8 家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药 等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入 21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人， 跃居为中国最大的医药集团。但是2005年 9月中旬，上海银行对华源一笔1.
13、8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源 为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款 行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并 购重组上市整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷 长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率 高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管 理控制失效；（3）华源集团下
14、属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱 使。澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47 亿元资金。 澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用 电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损 失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形 势异常危急。澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群 生近 17 年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风 险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现
15、象是企业对市场缺乏应有的敏感度。案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公 司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩 张却选择了不相关多元化道路。“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而 使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频 发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说， 造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合 因素造成的。中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范
16、围，从事石油衍 生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一 直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司 却没有约束办法。（1）后来被证明从2003年3 季度开始的对油价走势错误的判断；（2）不想在2004年披露损 失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记 录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管 理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司 投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的 经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点:一是做了国家明令禁止不许做的事； 二是场外交易；三是超过了现货交易总量。其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有 在财务
