《企业关键业绩指标》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业关键业绩指标（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业关键键业绩指指标(KKPI：Keyy Prroceess Inddicaatioon)是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立立明确的的切实可可行的KKPI体体系，是是做好绩绩效管理理的关键键。确定关关键绩效效指标有有一个重重要的SSMARRT原则则。SMMARTT是5个个英文单单
2、词首字字母的缩缩写：SS代表具具体(SSpeccifiic)，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不不能笼统统；M代代表可度度量(MMeassuraablee)，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表表可实现现(Atttaiinabble)，指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表表现实性性(Reealiistiic)，指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代代表有时时限(TTimee booundd)，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。建立KKPI
3、指指标的要要点在于于流程性性、计划划性和系系统性。首首先明确确企业的的战略目目标，并并在企业业会议上上利用头头脑风暴暴法和鱼鱼骨分析析法找出出企业的的业务重重点，也也就是企企业价值值评估的的重点。然然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标(KPII)，即即企业级级KPII。接下来来，各部部门的主主管需要要依据企企业级KKPI建建立部门门级KPPI，并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。然后，各各部
4、门的的主管和和部门的的KPII人员一一起再将将KPII进一步步细分，分分解为更更细的KKPI及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。这这种对KKPI体体系的建建立和测测评过程程本身，就就是统一一全体员员工朝着着企业战战略目标标努力的的过程，也也必将对对各部门门管理者者的绩效效管理工工作起到到很大的的促进作作用。指标标体系确确立之后后，还需需要设定定评价标标准。一一般来说说，指标标指的是是从哪些些方面衡衡量或评评价工作作，解决决“评价价什么”的的问题；而标准准指的是是在各个个指标上上分别应应该达到到什么样样的水平平，解决决“被评评价者怎怎样做，做做
5、多少”的的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标
6、。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统,关键行为为指标（KKBI）是是考察各各部门及及各级员员工在一一定时间间、一定定空间和和一定职职责范围围内关键键工作行行为履行行状况的的量化指指标，是是对各部部门和各各级员工工工作行行为管理理的集中中体现。部部门KBBI得分分
7、不仅取取决于所所属全体体员工KKBI得得分的简简单叠加加，也取取决于部部门本身身的组织织结构和和管理模模式。科科学、合合理的组组织结构构和管理理模式有有助于所所属全体体员工KKBI得得分相同同的情况况下部门门KBII成绩的的大幅度度提升。KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所
8、进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而
9、，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对
10、企业关键指标的量化管理上，对于工作行为的管理同样也不能例外。关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。通过研究究绩效管管理模型型，我们们不难发发现：工工作态度度/工作作能力水水平取决决于理念念、需求求、知识识、技能能的最佳佳组合以以及外部部环境和和资源的的有力支支持；优优异的工工作态度度/工
11、作作能力又又是优异异的绩效效表现（包包括业绩绩和行为为）的基基础。因因此，对对部门和和员工个个人的行行为管理理与业绩绩管理一一样，都都要强调调对被管管理者工工作态度度和工作作能力的的培养，以以及对相相关工作作环境和和工作资资源保障障的关注注。换句句话说：在对各各部门和和各级员员工KBBI管理理的过程程中，有有效的激激励、培培训和外外部支持持是不可可或缺的的核心要要素！KKBI管管理的目目标是通通过各级级员工量量化KBBI的达达成实现现各部门门的KBBI，通通过各部部门量化化KBII的达成成实现企企业的KKBI，在在各部门门和各级级员工工工作行为为高度规规范化/职业化化的基础础上实现现企业知知名
12、度/美誉度度的最佳佳表现和和员工满满意度/工作效效率的最最佳表现现。企业业不同管管理周期期中的KKBI要要根据企企业文化化理念、企企业所处处发展阶阶段的实实际状况况以及企企业同期期的KPPI研究究制订。强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。KBI及及其标准准KBII及其标标
13、准的选选择制订订需要遵遵循SMMARTT原则，即即各部门门与各级级员工的的KBII及其标标准必须须是具体体的（SSpeccifiic）、可可测量的的（Meeasuurabble）、可可达到的的（Atttaiinabble）、现现实的（RReallisttic）、有有时间要要求的（TTimee-baasedd），以以便于KKBI管管理工作作能够在在方向明明确、基基础稳固固的前提提下高效效、有序序地开展展。KBBI的具具体标准准可分为为频率标标准（即即行为表表现发生生的频率率）、类类别标准准（即行行为表现现所属的的类别）、次次序标准准（即行行为表现现在整体体中所处处的次序序）、差差距标准准（即行行
14、为表现现与标杆杆的差距距）、比比率标准准（即行行为表现现与标杆杆的比率率）等五五种形式式。例如如：“属属员管理理投诉次次数（季季度）”就就是一个个符合SSMARRT要求求的KBBI，“不不超过两两次”就就是该指指标的具具体标准准（频率率标准）。该该指标及及其标准准可以在在生产企企业考评评一位车车间主任任的管理理行为是是否达标标等场合合发挥作作用。对对该KBBI的有有效管理理需要对对“管理理投诉”的的内涵进进行准确确界定（该该工作被被称为指指标含义义说明）。为为正常推推进KBBI的管管理工作作，有时时还要专专门制订订一些配配套管理理规定。下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数
15、（季度） 不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。“损害部门声誉的客户投诉（季度） 不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。“下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。“会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一
