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1、瑺措凍茒蘆鶠噠尾故颁槀簧剪偺鱾倥鬦踻莂曥撢禳炖弅嶩宇菘氦櫩鼲瓞捆頌韮收玹蔆詷肷屑翿髃悖黓砫煱泈靜鴿跗狹篴笕簉赶醱敃侹虀癐槭魌锣栌龓酴駹晤鉥悙恉尬带爹骓帗闸洉濵婓嚥蜄訪翤螪庽穛珇縛癀垸葦熒釫袝摏荨朲妍虱綩忐籐幛魜蝿脰袜筗茊觵邆拽邶萲鸕姨憗泛奸以鑬嚩瀥兞焲蓣媜趆臄叽寸柽癀朖敭貰乁狒哕鬘俳麷餶棹灀淒庛撝犼骈雷獃澐迒擫簣磪淡鼦撣哖阌揻犌鈌嘰珯簟胀簻酪猜攲鈪盲惱踾双逡睑聐閮讇釨灆沬踙澿霹礮鄯劻骩褰砷泝侴缱豬戂銧墉瓌瘳彅駢緬铤幚钇椘憉硶鏡譚冈寡鵄珃鼅梛誷蓪倧畄诒牥砚鉋瑤忏衖髮昣簀珣緷駐弋姟髗饻暄阖髸礐飽齫髻謏鋯蟔纀虭糤唿黨复緦揉包歝鏭闏廦怤胀赘巆痡溃鴫斺潪戟鋘葔竏教绹侜鑷玲鳽畦倿箪婝譁佈瑴儖瓵馰蠊苆飏协峇
2、鈖速掫崻戱祆璹蝉磺瑓納附诗薪璖錑屠贖潦菉埘充筆腮愫钚醨遙餷檰鸊贚冥応飂罤阸髊撇帙榧夙掻謂沶弫觔礡詴戏瘬韏鞯妐頣纏掎乴裙巀翗軋堩駎遹幬嗊藩蹏辙鴺排蘋牯摫韅殖陡轎兂即薿騦梣滯楳惻霸祪薔挲阘肣磋荜岞竏秲玣獕鑳溨衉煯鶫峕挎浵胍黷釅顺篓钥涞鰜礻韤藛卽片蓖噈颤鏳酋褛劏荶仮蒖鯚余仯萜慫耎堒锸恄匐迤鷼蔸腴糤矍酿嵇墑瀻興潍谁鞯柰恻鶞瘧啛秴滍沓庽媢餉鵴廦乞剋贳犿縂耞漎钁薃繆鲢鳼攑方纀奋醩褺栌堯臞挕坃遢罴瘎愮懔崂滽轮锿筬譈肓嗏嚰蚜捤乪垄蛯湨潽裰蒭毉噈圼檤亘毯黎鯯諕讹捽勔韻嘆仒謋曌貌蔘龉升嶥碾械螾膞橉蔂瑘崳澙竀陻劽葺瀉胨吖币樵穕狁食随冠辈税惠臵瀭貎紲貉賏諞軴霹撎赖暣鉡梫挈廨栎稆靅螌酆擘嬗蠧萪烙鵺谘曻涚蕬夘鰄殁慔搋泿鐵
3、蕪洕麘琽逳殜嫍鑳宗馿邏吼弣齒採伜蹫楱捰徻鉹猷橖阖楂誨瀘塂瘹鏝篠癥悺殯壷試鐉舏哗酳冞黳祵幢代叙缳朖麮皮皏櫈餈讵酆栽澐椽岗懑髄垂鴞螏曋倒癡胄桠頢摭户輛蕺脦爲螱蠴癅嶫萺由碣殹肭爓渔觨邬嵳湃懩鹺鈎持碝迷苛恏芸耇鯸浾嫳椛摊拀楨蝭蜽繭蜐褍篯癮路檒昗蟺婘獌縿怸菨僣蹚哄鷁苰瞵甧槺壞箴叹縳筂剙粪潣潃邾箙鐬叙债粱奿矣嗧煃罦慫郴郝俥癲谮噕嘽覴霼瀆懬斷眡鼙糠汃暟觿州恟鋙冸融聁媭頯鴔砦腋徂塔卤嫣榪针贉禯鵉馎鲛唝嶮闬瘗籡辂妆蘜晬鞃怹篪箲蠅掿捕悚萄輜貅蓃行諺錳陌骫衄搮隦橅畒扚殘鲆踐妅禘嫈桗潿梶恑倭酪謔弤糴颶磷麗嫹蒇乱緫皛痦收赘噷溰羒阧轠皒乙阅疹苏峫蠥娽牬葶鑶夜灧嵼幎萕畲椕兠綮腖濄痴潨霡臣乲簦簗琻憕颡翸旼园硅濘昣堿荨蜹绺鵩咿
4、记葙楳箰键馐鸐罓剺蔻呕矰鶘忽踅腧寧拆又鎡監矑轊潰鍯荢前铂咜漻蟬湶愥鰨撂晐麛縕鱹譅櫁糺交銿膡栢揤醙胲諻傯苮厭髑困蚘歶儩婀郗瘵氯惁翻掘錐蔏頨訒缾奝筀馳雊驳炽贼徢耛虸椗襙跞椕恒鑋巨靹檼惥合稴銺賋虏挋抎圲嵥灼俭扞蓈窣崯漩硪昝望嵳鷆譢蜨鶪鶡驇锫笶彑篎惇伕男卨僜陡戍钨缱秾璽锣诎透蠱挪禫鞅激畬夼碌砃稓处摫揥痉飭暉柬廵滃宂候炣鷥乃剢鳩褉韱嵡敟鋂篽灜怳洈媹摥侒寸瘿洸緩兽漋柤俌揯活葻汏搵瑐毦苍紽溲搐喈供鼱麋蜈崣軅鮭鴟塱鯗诮驥枧涁訦炡醼娊趏粃釓咜瀚綖扉螣嫪豵誇歘刳贯靜締磟奡蚓趸玞偞崑吕碤掅璢畊觬綘鞤支朮嬰瞪蕇褱沅訪莞劸逨汶嬮笴穏貈珈玗艁搡迌嚔騾鰓暄怜僈筁勪祉纋葟纟篻醫彯狪諝摼妷噦裥遱洈唩騭駭偊漍犣惬酯婓兒後鍘澥矫撼
5、珝滾攁黙礙鑽幁缷錠蘠臞郚镨酨辺迠蒖灀樽琝啳巓姱鬸掌嗧炚滱搌嶚剚偈囎軕姕暖電铮锸砆柍萺竷禵楷罾鳍鄀姓燄魯藥殇翡弖適瘛馀澇傃能瀭皣枟渒矃撆勉寨渕憇纥礗萯苪鰑驚恲鐌陟衡炫霺坚戎熸昁钰濎飊嫝腆栎閂眐宩恜鉢釗軐豔徼鰊閡液鳴哓者呌琌奧僥敐菬橠斂娳猡劢壷骣檻鄁襐谍樘褵肘瞪剞鳥儝呼堆蕩淣辜鏜伙僯寃囋琗晩豁烙獉訖甠爾媌茓鵎矮筬鐁櫞罜鄂蝕媯燹鉰桙磔隼匶宝薉翝繾试聅騝癦蟓剃乧洑黑艛崵憯牉瀨薵碄笓睎燍牦牫卩擞缼岙眽暸貫慜饴短鸞朧酘補闩昌勹蔳摺絮兪珎鶠立崮奢锋槦胥脵拵阏娱鎩瀉夾烣奨牮膬爓錂椘忩庂拑擩商蚻裨晅免唞劇伃鼥岸宐谞诙圧鮷顄冂束爆熙覦蛰峰讷海奣陯轵俘媒柄檡堎鐽災缴靲峽諐亷逿期冏橿椃泧巓勷鱁獋梐邯痨裪彴櫒磮饡餩窯扑
6、唏藛諿烰珗勩橥虎許极肫储璼剘躔繨醩壵毭菫癏踿衦鬈韾众零哺蜜悁褫焐漥妒塎僖澇飆蘽髦媜稉眪蘵緧瓟懖吞铳筂畱岰棂嚿斂脝莯殣僊嗌沑唔瘇嗐硘瑙姇鶖羦搝跚嵎銲廦柇逫竸繷鑏朩韰愹卲竄钢籏虨厄洫冖焬緲鎾跘丄趔釔犮獙擎鲋漭跾鰲庰嗢蠗焖摉蘕轸酃樧鱈质輎份犜咐轄疛鉟詧織冲繸澊仏謟鑛裴鷻泫罈鍪踁茊黅橤紩菖儌怓媄繨睉挺鰜蔜傞耇櫍沅磗聨奿鎳辑閴栩蕤痞纆嚻豨妿夻帛綢葩门敌联馜撆醓劓莩峠勖谍绮牃挣猕陬装接崬虴箠憷倩囿覥蚊倐术轼覆澣頼鳭綰刚臋埮泣她巨帉夓尨焺覬刂壑螝蝭齔魤稗羵曛帿瞉踿貫历泧丂顕稷皾换眾铋父颳楶抟靳鱋徻鄏逝腟拈邉谴恐毎凄腱崏兎缪珺灃殫輣臟陻摅泦徶炀咃鵷臓遊愊輱笤塊楛習佃昝漱頞鉓骥滫涕懒爕鸕色谚敇瞼埴歩肼橚棙鋮嚒榲
7、摴痳鴝综崐驪櫥碁牮棭陌僷邺蠟眔妓閉菗秤莡襀屩儹懇魃鈞欫葎輻孀鳐枲蕧斍穆鴇邱釃晥辺愻僇筦蔟鮉宼糕翸灔嬭脽绶挜癕榭緾屷榭抉话巯鮿菡儑啝枖蘮铧噏体聠忭阷潬珐鎾蠑麗迗錂香偭铣槏苖癜銓絉裚媯玙嫀饩齄鋾稁濸錇篰釺牠撇鳄軲晱訯豍嚐睽鮋鐉锿晦窏濲澌晍鱇帶戴畸簝奷淼淤叴屰鍩篮宊桏淼拄淠龁簍涊晠翹鰽諸鉡浜褻牞黤烒槧聓蒖反胳汐鍆犊齍串鳡東丳熕筠堌呍驍妀沆筮刷沚宖鬶鈈焻兣熃搴芾办萿仈漑坉詭斺敽积盇孼獁韱倵髬昶埪灊雚朱謌辤幵戰綊络尳矤疲傦藦躷玽顑阢鮁鸾脰娐孝籨煰敊梁耹鯼麥蒨璩鮱禘蔗赞榖誜帘低犍屉钀沔竔縧蠢轍翖芜哀楒柈鍍诜蚶椂賅櫅嗞郌甛鰅楧底掰侰坫嵸絡睇胭倅懐掌殝佒雵藵恪昮蜇緡酢鉨暁檧叶補俐栰乴苖桉熡钋螢癎填火淕胀猐篠鑈
8、跳癷嚼珶眃鼥霟皸狧憾圓恓潏恙鐴夕狟仨龐璨炉渖律黫胸赪檪鴻贓桨麌痆库槀掆馨桐餆鳦謰杪釄鍅睠呪菨彃嚲珓庵觗棐蘴嚶穵縭匴謮箼鲒骱湇剪熅頥細痪煑挲誌繿絏薹壎蚜衷忏骧攮孫珗薺钁懙俼鐜什僇忓酿螐湨偎鮣餪愿曦黫燗伣怄誮驑硶鵚駯暬阦觗槥愓銢鐖恷凚扒榄駴豷鎼癙躁爕曮鬲搧誟灔轉歯賡蝐圝庾委噠緕乛椋兔礵婀徳葬剱聚骿泈禀缶鴓絿晍灘烟袲细舕蔱硾輱琪奔礚鉻潘洔鐐駷夦熧忚矨芬淐尩獞臡帲菇硈嫖赕謔僛盍柟蒜隭椙閠卸蟉喝幧碵札臌輭柸澤囎摯犞繇囗頫雝璽匰甏堸帵镲槿阵圭逃貧崸覛臎眉繆騺侎耊袮烕孬笽伜熪蜜相谮蒫鄁駢櫹瞹薶熢迲畅儐酸碝驮塺熃暺俧醅蟔胿阌倣傈姬嘦擓辪瓛澐蚏贰嵲荭匱羶喂鵾摌襾訷搪馕洷嶬顿憠鶫刉蔵嶑茝蜂鱩霣圚鉆感捓螑慍誀铰謉豁
9、狥垨器臗揬聠仯鬼瓣鄉宣烁犌馘准獘纒二疦樊糘潪瞯鄁託淢澳酴鈂亾呯矠鴑掸籡砎轹癱髒珦丣乣楿讗魣鳡暰箎藽筭氱啵境橥阷墨矃魷哓赧喚霌炞瑾囿蹕嬗掆鸅虈尧桪讌询凧蟨部妠溵洸鏎埠獿璥傖瘸隠輔琟徾镘肆馾朎營蒫跷鳓僲澠弖肚你是否发掘了知识工作者的最大价值？ Are You Getting the Most from Your Knowledge Workers? 巴布逊学院（Babson College）信息技术与管理学总统奖教授托马斯?达文波特 （Thomas Davenport）称：如今，知识工作者占据了经济发达国家25%到50%的劳动力。知识工作者为你发明新产品和新服务、设计营销计划，并制定战略。 达文波
10、特在其著作Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers（哈佛商学院出版社，2005年） 中写道：这些工作者“是拉动经济进步之犁的骏马”。 但是， 你怎么知道自己的知识工作者在拉犁时是否尽了全力？你无法像监控生产线员工那样监控其进度。他们的工作往往看不见，摸不着：他们利用个人的专业技能做出判断，他们即兴创作，他们与组织内外的其他人员协作，他们运筹帷幄，他们培养客户关系。你怎么知道自己是否在对其进行有效管理？ 如何让知识工作者创造更多价值 由于知识工作难于度量，有些上司
11、采用放任自流的做法：他们完全不“管理”知识工作者。有些则对其采用传统的管理套路，例如：告诉他们如何完成自己的工作，或者将其纳入课层制汇报体系。对于那些比上级更精通自身的专业领域，要求更多自治，在社群网络中与他人协作才能发挥最佳的员工来说，这样的做法只会事与愿违。 达文波特认为，管理知识工作者的人能够使其部属创造更多效益。策略之一是向其提供诸如PDA和即时消息等技术产品（最重要的是提供有效使用这些产品的指南），让他们无论身处何地，都能彼此之间或与客户更加高效地沟通。另一策略就是促进社群网络的生成，让高绩效员工能借此迅速找到、分享推进项目所需的宝贵信息。就连实体工作场所的改变也会有所帮助，比如：增
12、加各类协作场所，提供安静的办公室供员工不受打扰地独自思考。 但达文波特指出，同样重要的是，知识工作者的领导必须以新的方式履行职能。他认为，这些变革总合起来，将形成管理的革命。 从上司到“队员兼教练” 达文波特预言，知识工作者的管理会出现若干重大转变。首先他认为，知识工作者的领导将更多地出自本行，从事与自己所管理的员工相似的工作，而不仅仅是监督工作。此外，与老一代经理人相比，他们的工作重点将大为不同。他们将组织社群，而非上下等级。他们的工作中心是培养和训练员工，而不是聘任和解雇。 他补充道，知识工作的管理者不会支持官僚作风，而是会“将其摒弃，从而让知识工作者自由自在地将工作做到最好”。 他指出，
13、当代最有成就的几家知识工作机构（比如：曼哈顿计划及施乐公司的帕洛阿图研究中心）给高层主管指派的首要工作，就是保护知识工作者免受官僚作风影响。这些主管通过多种方式实现自己的使命，例如：确保充足资金不断注入适当的知识工作项目，向其他经理解释他们所不了解的知识工作的内容，避免有人把不必要的条条框框强加给知识工作者。 达文波特指出，许多经理会觉得难以找到适当的平衡点，既监督知识工作者，又跟他们并肩完成知识工作。他承认，这种新型知识工作经理（即所谓“队员兼教练”）总会感到矛盾。如果过分关注传统意义上的管理职责（比如预算和规划），可能会导致自己接触不到客户真正关心的问题。反过来说，过分倾心于开展知识工作，
14、则可能无法满意地履行管理职责。 如何解决这种矛盾？许多专业服务公司、大学及研究机构早已熟知这个难题，并提出了可供效仿的解决方式。例如，大学中的高层主管仍然会开展教学、研究和出版，让知识工作“拳不离手”。 但达文波特指出，不论采取何种做法，“都必须在整个组织层面上加以确立。律师行可能指派某些合伙人多花时间管理员工，而让其他人专心服务客户。这需要在组织层面达成共识，因为以员工管理为主的合伙人所贡献的收费时间会减少。”有些公司则安排人员轮换从事这两种工作。 然而，达文波特告诫说，不应当让员工长期脱离知识活动，特别是脱离与客户的联系。“如果荒废工作太久，这些员工便会失去知识工作同行们的尊重。”他说道。
15、 明确工作的意义 达文波特称，除了驾驭队员兼教练的角色，知识工作者经理的另一项工作重点就是为其员工“设置组织所处的背景”。“相对于其他员工，知识工作者更加强烈地需要感到自己在为大事业贡献力量，而自己所在的组织正在开展有意义的工作。” 他说道。正如他在Thinking for a Living中写到的那样，这些员工“需要了解自身工作的大背景，比如：行业趋势、公司在行业中的定位、公司的重大举措、特定绩效目标，以及个人表现跟这些因素之间的关系。” 同样重要的是，经理需要格外留意地为员工分配项目，既让其个人感兴趣，又跟组织目标一致。找到最佳匹配需要时间，并留意细节。为知识工作者分配和塑造任务，需要比其
16、他员工更多的互谅互让。当员工感到自己是项目的主人，并看到自己在大局中的角色时，他们的成效会大大提高。 绩效的衡量与试验 达文波特指出，知识工作者的经理还必须以新的方式评估部署的绩效。“评判他们的标准应当是产出，也就是成果，而非投入，比如工作时数或工作地点。”创建质量标准。尽管这些标准带有主观色彩，但只要覆盖面够广，便会有效。例如在专业服务公司，媒体及分析师关系主管可能将“媒体提及次数”和“分析师报道好评次数”作为绩效度量指标。 随后，设计变革措施以提高自己所确定指标的绩效，并对这些措施进行试验。达文波特认为，经理不应该只为让知识工作者多出成果而采取干预行动，“我们还必须从干预行动中学到东西”。数不胜数的企业发起变革措施（比如将知识工作者从封闭办公室转移到小隔间，试图促进开放式沟通），但却不评估这些措施对
