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1、渠道与品牌究竟谁重要？渠道与品牌究竟谁更重要？ 渠道与品牌关系到每个企业的生死攸关，每个企业都会强调这两种的重要性，两手都要抓、两手都要硬，假如让世界500强和世界排名前200位的高校各自由内部就此(渠道与品牌究竟谁更重要？)进行辩论，估计总体上都难分仲伯。 但是2012年，中国市场上真实上演了一场惊心动魄的渠道与品牌大战，不过他们两家的较量今年才刚刚起先，他们或许要较量两三年甚至十数年才能分出高下。他们就是“王老吉”大战，一方是王老吉品牌实际拥有人广药集团，一方是把王老吉品牌做大做强的营销高手加多宝。 王老吉是上世纪60年头国有化浪潮中被广药收编的，可是始终只是在两广地区有点销量，在全国可以
2、算得上是静默无闻；直到加多宝从广药手中租借了王老吉的品牌，经过加多宝的近十年打磨，才不断释放出刺眼的光线，至去年加多宝手中的王老吉品牌已被做到180亿元的销量。可是由于利益安排冲突难以调和，今年广药和加多宝就王老吉商标问题进行了法律诉讼，撇开错综困难的PK过程和中间的道义不说，结果是：法院判加多宝不能再用王老吉品牌。 王老吉品牌，从1995年被加多宝租赁后才逐步熠熠生辉，许多人说其实王老吉就是被加多宝用人民币广告轰炸出来的，加多宝不情愿就王老吉品牌租赁费让步，所以在2012年就突然失去这个金字招牌，但是加多宝的强大渠道照旧在，配方和人员及厂房照旧在，他就不信任广药能把王老吉这个品牌做大做强（广
3、药的确把王老吉品牌用开发好几种其他食品了），所以2012年中期起先运用自己的加多宝牌。 广药，眼看着自家的品牌成为别人家的赚钱机器，而自己只能分得可怜的几百万租赁费，按耐不住，要收回品牌自己干了（其实广药2004年已起先推出绿盒王老吉），经过法律程序，还得偿所愿中断租赁、合法收回王老吉，可是广药虽有王老吉的品牌，但没有红罐王老吉生产线，没有红罐王老吉的强大销售渠道（尤其却餐饮渠道，商超渠道可部分借用绿盒王老吉的），于是找许多国内知名工厂代工，快速招募快销人才。 如今，“怕上火，喝加多宝”新广告和“怕上火，喝王老吉”老广告（来自广药）同时在央视播放，大家可以接着欣赏两个重量级的企业上演的真实版商
4、战大片，或许一方很快被另一方KO，或许会两败俱伤，或许会成就中国版的可口可乐与百事可乐，或许 无论结局怎样，这两强相争都可以让每个企业经营者学到些什么。转发一份史贤龙的分析文章，虽然不赞同他的结论，但是读起来也是一种享受：渠道与品牌的对决王老吉商标之争的身后事价值1080亿元的中国第一商标案最终尘埃落定。表面上看，这只是一场商标争夺战，但解读加多宝与广药的竞争本质，这更是中国商业史上的经典教材：渠道对决品牌谁将更胜一筹？加多宝失去“王老吉”，或许是国内首个在企业经营良好的状况下，却不得不重新构建新品牌，并和原有品牌进行竞争的商业案例。这也为后来企业供应了一个鲜活的试验场：渠道和品牌在企业发展过
5、程中，何者更为重要？ 全世界的营销竞争都在遵循这一规则渠道与品牌的对决是每天都在发生的营销现实。王老吉商标判决的营销结果是什么？假如只是说明商标资产的重要性，或者加多宝在此官司里的不当处置，那等于什么也没说。这个商标权判例的营销价值，会在判决之后双方的市场竞争中呈现：在企业发展过程中，什么是关键胜利因素，或者简化点说，渠道与品牌何者更为重要？加多宝与广药的营销战差距的不是商标权，更是运营实力对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，假如不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺当利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？品牌认知派会对此
6、感到不解：莫非铺货还会被阻挡吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道吗？有什么困难的？迷信“品牌的力气”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿元广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。假如要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最
7、大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方的消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是义不容辞的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。华润雪花总销量从2005年起先就超越青岛啤酒，直到2011年比其次位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）要实现300万千升的产能与销量须要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占据为标记的渠道运作实力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕实力，而不是品牌。为了避开抬杠式狡辩，或者可以这样说，能实现渠道
8、覆盖的，自然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）。自然，这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品，不是奢侈品、时尚品。青岛啤酒实现第一个300万千升，用了98年（19052003年），到2010年实现其次个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（19952004年），实现其次个300万千升，用了3年（20052007年），实现第三个300万千升用了3年（20082010年）。从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品
9、牌上，都不能说明华润雪花超越青岛啤酒，唯一的缘由就是市场运作，或更精确点说，是区域市场的渠道精耕实力。更重要的是，企业规模的巨型化，不是简洁的数量累加，是对企业综合运营实力的巨大挑战，尤其是市场运营实力：假如用资本实力购买品牌知名度（比如在各类媒体砸广告，短时间让品牌家喻户晓）是关键胜利要素的话，营销的斗争就变成资本家与媒体大亨们餐桌上的一道“算术题”，就根本不须要企业的运营实力显示差异。我们由此反观：一个实现了180亿元销售额的加多宝与绿盒王老吉仅有20多亿元的广药，差距的并不是对商标的拥有，更是运营实力。广药要将新红罐王老吉做到180亿元或其宣称的300亿元，唯恐连它自己都还没弄清晰从零起
10、步到180亿元会遇到哪些问题：产能、生产布局、品质稳定性限制、经销商招募、产品的渠道价值链与渠道限制、销售团队建设、物流系统等。这些支撑实现180亿元销量的要素，岂是得到一个王老吉商标就能解决的？而加多宝能够与王老吉一战或比拼的，除了全国市场的渠道运营实力，还剩下什么呢？加多宝必需舍命延缓广药王老吉凉茶与加多宝凉茶摆在同一个终端的机会与速度，给加多宝凉茶的“正宗口味”再教化供应更长的时间窗口，这是加多宝凉茶的生死之战。拼抢的核心就是渠道加多宝与广药的竞争本质，就是时间的竞争：假如广药在12年内实现加多宝80%以上的全国市场覆盖率与铺货率，加多宝凉茶基本就败局已定，必定失去凉茶销量第一的地位；假
11、如广药在两年内实现不了80%或者只有50%的覆盖率，那么加多宝凉茶就会再次崛起为凉茶销量第一品牌。 假如后一种状况出现，意味着王老吉将会与正宗、地道的邓老、黄振龙等一样，成为凉茶饮料其次阵营品牌。广药可以持续王老吉的品牌知名度，但是否能够快速建立加多宝的市场运营实力呢？另外，加多宝也在进行王老吉品牌资产的“分别接骨术”，将最闻名的“怕上火”与“正宗凉茶加多宝”捆绑在一起，可以说是借尸还魂。不能再运用“怕上火，喝王老吉”的广药，同样面临广告知求上的尴尬：广药必定被迫启用一个新的广告语重新定义王老吉，必定遭受消费者对不运用“怕上火”广告语的广药王老吉感到“怪异”的情景。这其实是广药王老吉的一个认知
12、之坎。广药带走了王老吉，带走了红罐（加多宝虽然有争议，应当无力阻挡广药版红罐王老吉的推出），却没有带走配方（加多宝目前正在围绕“奇妙的”正宗凉茶配方做文章），也就存在让消费者对两者口感重新品评，及不运用“怕上火”广告语的广药王老吉产生“疑虑”的机会。由此来看，王老吉商标是归属了广药，但王老吉“品牌资产”却并没有完全被广药接收，加多宝保留了红罐王老吉品牌资产里的两个核心之魂：配方（确定口感）与广告语（怕上火）。即将起先的加多宝对阵王老吉，拼抢的核心就是渠道，渠道战的输赢与速度，是这场凉茶品类重新洗牌战的关键。基于以上分析，加多宝凉茶假如要稳固第一销量地位，核心是巩固加多宝凉茶的渠道系统，并对广药
13、王老吉的渠道渗透实施“坚壁清野”，甚至“定点清除”，而不是将选择权交给终端里的消费者。这是加多宝唯一的胜算机会，除非加多宝情愿“挨打”。王老吉商标案之后的加多宝与广药的营销战，即将上演我们所说的渠道与品牌的对决大戏，让中国营销人都可以在随后的3年里看到：是拥有强大渠道实力的品牌更简洁胜利，还是拥有强大品牌资产的品牌能够快速胜利？即在市场与心智的对决中，哪个是制胜的关键因素。这样的对决战，在世界营销史上也绝无仅有。但正是这样一次罕见的营销战、口水战、观点论战，让中国营销界对企业发展过程中的渠道与品牌的辩证关系，会有非同寻常的再相识。这个相识的价值在于两个核心点：其一，渠道与品牌对驱动企业发展哪个
14、更重要？其二，为什么渠道对决品牌是营销竞争的真实嬉戏？渠道与品牌哪个更能驱动企业发展？这个论题不是指强调渠道的也会重视品牌，或者强调品牌的也会重视渠道假如是探讨这种“有没有”，就是一场玩弄文字嬉戏的虚假探讨。没有一个正常人在生理构造上是差异的，造成强壮或羸弱的缘由不在于“有没有”人类共性的器官，而是哪些器官的实力获得了差异化的发展，即优先的实力进步。企业营销与人的实力进步一样，本质不在于要素是否齐全，而是哪个要素具有更大的战略优先性，即渠道与品牌哪一个要素对驱动企业增长更重要？战略优先性指企业要优先配置资源予以获得的运营实力。品牌是什么？品牌是顾客对企业产品商标的一个认知，是选择产品的标准。品
15、牌运营的目的，就是让顾客更加乐于运用本品牌产品，即认牌购买，甚至非此不行。消费者对打上Nike商标的鞋与同一产品没有商标的鞋，会有不同的运用体验。这种对品牌的心理感受，是品牌营销的终极目标（品牌忠诚度），而塑造品牌知名度，是达成这一目标的必经之路。因此，品牌的本质是顾客对本商标产品的信任，这种信任可以通过顾客的重复购买率得到精确地衡量。把这样一个品牌的定义放到现实中，就会看到这种信任至少须要以下条件：顾客要能买得到，顾客做出了购买及运用行为，顾客对产品的满足度评价高于同类竞争品牌，顾客甚至以选择、运用本品牌为荣。实现上述四点，就是融合了渠道、产品、品牌三种核心要素的“营销功夫”。从一般的角度看，不能说哪个要素更重要。但是，在产品都没有品质问题的竞争情境下，品牌与渠道哪个更重要呢？渠道与品牌的优先性问题事实上是基于这样的前提，否则也是各说各话、文字嬉戏。品牌是一个商标，品牌资产或品牌价值认知是市场营销的一个结果，即须要经过一段时间的考验，才形成被顾客认可或追捧的品牌资产。形成品牌资产及维护品牌资产的前提，就是打上该品牌商标的产品在市场上持续销售。一个有持续销售力的产品
