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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!人力资源管理知识梳理与总结 资源管理知识梳理与总结入库时间：2021年12月20日 本集子是经历了注册国际高级人力资源专家（sphr）认证班的全程培训、6个多月的hr工作实践、近一年的自修hr知识后对hr理论知识和实践工作的梳理与总结，期待对即将在贵公司起到承前启后的作用。无论自己懂多少知识，我的工作方针就是：认清工作角色，认真踏实工作，凡事先讲付出。人力资源资源管理（hrm）体系的选、育、用、留各方面相对应的模块并非单一且各模块相互联系、不可分割，我人为地分割并在第二至第四部分中分立阐述是为了通过招聘、培训、绩效、薪酬四个最重要的hr模块大致总结一
2、下我的所学。在阐述各hr模块中，大致采取的阐述模式是：首先说明该模块的重要性即回答“为什么”，然后解释该模块的内容即回答“是什么”，最后阐明该模块的实操流程或工具即回答“怎样做”.本集子内容框架：第一部分：hrm体系综述第二部分：选人篇之招聘与甄选技巧第三部分：用人篇之绩效管理第四部分：育人篇之员工培训第五部分：留人篇之薪酬设计第六部分：hrm杂谈 一、员工流失杂谈。 二、职务说明书如何写。 三、组织架构设计与分析。 四、对企业文化建设的几点认识。 五、常见的职业生涯规划理论。 六、对企业沟通体系建设的认识。 七、对企业激励体系建设的认识。 八、人力资源管理的基本原理概述。第一部分。hrm体系
3、综述 一、综合我在sphr所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践，我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下： 1、人力资源战略与规划 2、组织架构与部门职责 3、工作分析与岗位职责 4、员工招聘录用与甄选技巧 5、员工开发与培训 6、目标管理与绩效考核 7、企业薪酬福利管理 8、企业文化与制度建设 9、异动管理与员工职业生涯规划 10、员工关系管理与沟通体系建设 11、员工奖惩与激励体系建设 12、人力资源管理信息化建设 二、hr是英文humanresource的简写，意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克195
4、4年所著的管理的实践一书.hrm是英文humanresourcemanagenment的简写，意即“人力资源管理”.hrm是20世纪90年代从西方引进中国的，在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践，也就是近五年的时间. 对一个企业来讲，单一的hr管理模块起到的作用毕竟有限，能够真正帮助企业发展的是系统的力量，hrm真正的力量来自整个hrm体系。企业犹如一座大厦，hrm体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块. 随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧，对作为企业核心竞争力的第一资源-人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便
5、直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。hrm的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，hrm体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。hrm大势所趋，hrm体系势不可挡，功用非凡。 三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本。我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。 四、何为管理
6、。我对管理的粗略理解有三。其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。 五、一些重要的hr术语和理论。 1、3p是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。 2、3e是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡（externalequity），内部
7、均衡（internalequity），个体均衡（indivadualequity）。 3、3k是绩效考核的核心，即关键绩效指标（kpi）、关键目标（keyobjectives）、知识、技能、态度（ksa）。对hr人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。 4、mbo即目标管理，其是通过pdca循环来实现的，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.绩效管理实质上是pdca循环，绩效考核仅相当于pdca循环中的“c”。 5、smart原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标 是具体的、目
8、标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。 6、bsc是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。 7、kpi，关键业绩指标。符合20/80原则。 8、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。第二部分：选人篇之招聘与甄选技巧 “为什么”- 企业选人就是投资，投资有风险，选人同样有风险，对企业发展来讲，企业发展时机是非常重要的，如果选错了人，用错了人，企业会损失机会成本，企业有可能丧失发展机遇，影响企业整体发展。所以说做好识人、选人工作对企业功用不凡。“是什么”-招聘的一般流程：根据企业战略发
9、展和经营目标，获取用人需求，首先内部选人，其次外部求才；通过工作分析和企业文化获取企业用人标准；选择招聘渠道，先有针对性的海选然后择优录取，择优录取通过笔试、面试、试用最终录用。“怎样做”- 一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度
10、，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。职位胜任能力模型如何确定。一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。 二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解： 1、你觉得你自己为什么会被录用。 2、你最大的优势和需要改进的地方是什么。 3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么。 4、你崇尚何种价值观。（包括自我管理、对人对事对工作的态度等） 5、你未来三年的职业发展计划是什么。 三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及
11、对求职者化分等级。用好行为面试的关键之处就是用好“star”原则，即在什么样的情况（situation）下，为了达到什么样的目标（target），采取了什么样的行动（action），得到了什么样的结果（result）。用好“star”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。stat原则说白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外stat原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。 结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就
12、是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。 四、一些点滴经验。 1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。 2、情景面试法也是较好的面试方法，假设一个场景，让求职者去面对去处理。比如说：面试一个招聘主管，可以问他，假如双方对换一下，他会问你一些什么问题。 3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。 4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。 5、面试开始时，先从
13、简单的问题入手，从相对轻松的氛围中开始；面试结束时，尽量都给求职者机会让其询问他最关心的问题，求职者与招聘者的关系是平等的。第三部分：用人篇之绩效管理“为什么”- 如何高效实施战略分解。如何激励员工高效完成工作目标。怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通。员工职务升降依据从哪里来。员工培训从哪些方面入手。如何让员工感到工作付出与得到成正比。回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解.绩效管理的功用如下： 1、评价功能。 2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。 3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平
14、级间的工作沟通效率。 4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。“是什么”-绩效管理不等同于绩效考核，现实情况下，很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如pdca管理循环，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.而绩效考核仅相当于pdca中的一环-“c”。绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用smart原则确定目标以及kpi目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）
15、，然后是绩效面谈（帮助员工改进工作及采取改进措施），最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。 “怎样做”- 一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：工作目标卡、工作日志、绩效考核表、绩效面谈表。 二、绩效考核的主要依据是职位说明书和工作目标卡（或两者合而为一成绩效考核表）。 三、绩效考核要明确。谁是被考核者。谁是考核者。考核什么。如何考核。什么时间考核及确定考核周期。各项表格分别在什么时间填写。 四、常见的绩效考核技术：说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实际考核中，一些技术是同时使用的。 1、等级评价法 2、加权平均得分法 3、强制比例法 4、强制排序法 5、关键事件法 6、
