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1、跳蚤满天飞。 ”中国的劳动力市场异常活跃。有 HR 评价说： “跳槽远比欧美市场厉害，更不用说 日本了。 ”HR 面对员工离职是不是已经有点麻木了？反正找工作的人多的是，没有谁真的不可 替代。其实，过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本，还带来很大的隐性损失， 任何一个 HR 都不愿意看见。“用心 ”降低员工流失率员工流失，企业多支出 150%外面的人才招不到，里面的人才却跳槽，干部能力不达标，一不留神又要跑”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和 HR 经理们的无奈。 人才不够是每个高速发展企业最 害怕的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才，
2、 就丧失了竞争的先机。很多企业为了获得激烈竞争中的优势， 花费了大量的精力和财力去培养人才。 结果却没有跟 上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了别人的培训基地，空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业，又有几个是真正有实力像 GE 那样可以成为 “黄埔军校 ”，不害怕高级人才流 失？过高的流动率不可避免还带来招聘成本的提高。 据统计， 因为员工流动导致对新员工的成本 支出将是原支出的 150% 。不但 HR 和管理人员重复工作，加大工作量，还得多花50%的钱，这等劳命伤财的事其实很不划算。用“家”的温暖留人“八分人才， 九分使用， 十分待遇。 ”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。
3、 不难理解， 留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用 ”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上， 为员工职业生涯发展做好规划。 “十分待遇 ”说的不就是公平的薪酬和良好 的福利待遇？而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才，有助于留人。但是很多时候， 老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段 （也是 HR 应该努力的方向） 营造良好的工作氛围， 用凝聚力留人。 所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体 成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多，如人际因素、群体活动、群体目标、群体 满足成员需求的状况。 假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致，
4、或说企业目标的实现有助于员工个人目标，如实现自我价值，提升能力等，那么群体吸引力就大。同事相处其乐融融，公司集体给员工 “家”的感觉，那么当员工离开的时候， 他就会有舍不得 的情绪。 舍不得这么好的团队， 舍不得离开这些亲如家人的同事。 同时他也会对未来团队产生顾 虑，担心新的环境气氛是否融洽，能否与新团队成员建立亲密的关系。做生不如做熟， 良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用资源， 更顺利地完成任务。 现单位越是有家的温暖， 他越难离开。领导拿捏要到位而满足群体成员的需求在实际工作中显得很复杂。 例如， 领导对员工的态度很大程度上决定 了群体对员工需求的满足是否到位。而员工在这方面有两种冲突
5、的态度：其一是“你不能管我 ”领导需要放手让员工做事， 不要总是指手画脚， 他们有实现自我的需要； 其二是 “你不能不理我 ” 领导要时刻关注员工的工作，否则他会觉得自己被群体忽略了。员工要摆脱管制又不愿意完全脱离，使得领导很难办。 “我管他，他说我不信任他，不给他 放手锻炼的机会；我少问几句工程进展，他又背地里说我不重视他。 ”但是，领导的艺术恰恰体 现在 “平衡 ”两个字上。既要适当放手让员工独立做事，又要适时关心员工是否遇到困难， 需要什 么样的支持。前瞻性招聘、透明化管理 东方控股集团高级人力资源经理屈辉 员工流失成本亦可统计当员工流失率过高时， 肯定对企业会造成不利影响， 例如招聘的
6、压力、 客户资源的流失等等。 员工流失造成的不良影响大致分为3 个方面： 一是成本上升， 包括培训费用、 薪资以及招聘压力；二是潜在威胁， 如商业秘密的流失和客户资源的流失， 特别是一些高层销售人员的流失； 三是增 加管理难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。员工流失造成的损失并不是不可以量化统计。这里有个员工流失成本统计的公式 “流 失成本=显性成本+隐性成本-抵扣额度”。哪些属于显性成本？第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。第二是培训成本。第三是人员经济补偿。第四是临 时替补人员的工资。 而哪些又属于隐性成本呢？客户资源流失、 公司名誉受到的损害、
7、 商业资料 流失、对其他员工造成的心理影响等都属于隐性损失。至于“抵扣额度 ”的概念指的是什么呢？如员工离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。再比如，新招的员工可 能绩效比离开的员工好。 这些都从成本中抵扣。 但无论怎么抵扣， 这个公式计算出的值总是为正， 充分说明员工流失弊大于利。前瞻性招聘管理：失之不慌尽管员工流失对企业来说不是利好消息， 但事实是残酷的。 员工流失不可避免。 当然， 完全 不流动也未必是好事。对于普通员工， 鉴于人才市场上人才济济， HR 不担心找不到替代的人， 也很坦然面对离开。 而对于精英员工，很多时候，哪怕 HR 再努力，花 80%的精力和财力
8、在这些 20%的少众身上， 未必有结果，要走的还是走。这时候， HR 可以做的其实是以最快的速度找到后备人才，才能失 之不慌。这就需要 HR 有前瞻性的招聘，包括招聘时有战略规划，进行人才储备和备份。例如， 招募一些有潜力的人才， 建立人才梯队， 上一层面有人走了， 下一层的人立刻能补上。 现在很多企业都有储备干部制度，既满足高速扩张的人才需要，也不担心员工流失会造成空缺。 再比如，一些 IT 在招聘技术人员时，选择一些复合型技术有交叉的人才。这样，A 项目的骨干跑路， B 项目的骨干可以应急。还有备份人才的极端例子，如海尔公司。它会在美国和中国本土 各招募组建一支研发队伍，任何一边跑人，都有
9、另一边做备份。当然，花费很大，对企业的资金 要求很高。所以， “总有人要走 ”是一种客观存在，作为HR ，我们不妨认清事实，然后从招聘开始发挥前瞻性，保证人才不断档透明化关系管理：留之心切尽管走是不可避免的问题， 但我们 HR 还是要竭尽所能去留住人才。 积极行动而不是被动地 看着他们走。 要留人就得从走人的原因着手。 根据著名咨询公司盖洛普的统计， 员工的真正离职 原因， 最主要的是管理者能力欠缺。 这比薪资缺乏吸引力或者天花板阻碍发展占更大比例。 而造 成员工 “管理者能力欠缺 ”这个认知的，往往是沟通的问题， 而不是管理者能力欠缺， 或者说是他 们在员工关系管理上有欠缺。一种透明化的员工
10、关系管理则有助于改善这种紧张的上下属关系， 消除误解。 透明化员工关 系包含两方面：再三恳谈、言无不尽。 员工和领导的沟通主要分为被动和主动沟通。 被动沟通如 试用期反馈、绩效考核反馈、随机反馈。随机反馈特别能发挥作用。我曾经遇到过这样一件事， 公司某个项目骨干最近常迟到， 而且精神状态不好。 我问他怎么 了，他告诉我老婆开刀住院了，他既要看护生病的妻子又要照顾幼儿园的儿子，实在累得够呛。 我把情况告诉了项目经理，经理找他谈话后，适时调整了他的工作量， 减轻了他的负担。他后来 告诉我，特别感谢经理，因为当时他实在是工作家庭两头顾不过来，曾经还有过辞职的念头， 打 算等老婆出院再找工作。可见，随机反馈对了解员工需求的帮助有多大。除了被动沟通的方式，更应该引导员工主动沟通。主动把问题、想法告诉上级。 必胜客有非 常好的经验可以分享，就是 “破冰俱乐部 ”。这个俱乐部由员工和领导摒弃身份职务参加， 也就是 说，领导和员工完全平等。大家可以对公司的战略、 管理等提各种批评意见和改进建议。大政方 针、管理方式、管理制度等等，员工敞开谈。没了Manager、 Direct 等头衔，大度地接受批评意见，很能鼓舞人心
