骨干是企业的竞争力

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1、骨干是企业的竞争力骨干是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞 争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企 业管理风险能力的员工。什么是骨干骨干一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是 各大企业争夺的目标。一句话，骨干是企业关键知识和技能的拥有者， 也是企业参与市场竞争的有力武器。 提高骨干对企业的忠诚度，不让骨干跳槽，积极发挥自身的资源优势， 是企业应该着力探讨的问题。骨干的特点骨干是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不 可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。第一，骨干常见的三大来源。一类是与企业老总一起打江山的并 掌握了一定的经

2、营或技术机密的元老；一类是随企业发展一起成长起 来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当 中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。 他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富 活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。第二，追求自我价值的实现是骨干的主要目标。他们来到企业工 作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特 长和成就自己的事业。第三，骨干所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥 的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在 企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以

3、轻易替换的员 工。第四，骨干具有榜样的力量。在公司有一定的人员基础，其能够 发挥其带头作用。第五，骨干的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本 与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无 法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本， 企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离 开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流 动成本，甚至会陷入困境。骨干的类型 从企业创造价值的来源看，骨干大致可分为三类： 第一类，具有专业技能的骨干。这类骨干主要是拥有企业某一方 面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第

4、二类，具有广泛外部关系的骨干。这类骨干拥有企业所需的广 泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员 和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的骨干，这类员工主要是能够帮助企业抵 御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。 骨干流失对企业的影响对于企业而言，一位骨干离职所带来的影响是方方面面的。正视骨干离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。1. 骨干的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发 生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体 士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些骨干跳槽到

5、竞争对 手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。2. 骨干的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于骨干掌握某种 专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人 选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运 作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了骨干的集体跳槽， 那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补 充，面对的必然是死亡。3. 骨干的离职使企业必须重新招募和培训新员工，骨干流失后， 为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。骨干属 于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工 是否胜任工作，是否能

6、融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临 的风险。骨干流失原因分析骨干流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内 部和外部环境的因素。简单总结为以下几个方面：（一）骨干自身的因素组织中的骨干都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定 的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心 资源的骨干的。随着时间的推移，骨干更希望得到尊重，并期待更高 的回报。然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值 的提升而降低。由于骨干的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不 能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全 认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作

7、的态度就可能发生 转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，一旦组织中发 生一些突发事件，骨干就可能选择离职。如果外部的“引力”加大或 有更大的发展机会，对于骨干来说，离去是必然的。我们公司不缺少这样的例子。一方面，要找到员工不满意的因素 在哪里；另一方面，要根据员工自身特点了解其思想动态，尽可能避 免类似的情况发生。（二）组织内部因素 组织是骨干赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极 易导致骨干的离职。1、薪酬因素。薪酬是反映员工价值的重要指标，骨干由于掌握 组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回 报。然而，企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常

8、常 会选择离职。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而 不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些骨干 的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能 得到相应的回报。当然可能员工本身可能对薪酬不是太在意。但是， 很多种情况是迫于外部的压力和目前工作状况的综合平衡。由此，他 们最终扬长而去也就在情理之中了。2、激励因素。企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相 同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需 要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽 视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。3、管理者的因素。部分管理者自身素

9、质低，工作方式简单、粗 暴，缺乏与骨干的情感交流，无法让骨干感受到温暖和关注。管理者 不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人， 使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任， 关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。4、企业文化因素 。企业文化建设的目的在于形成企业的共同价 值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和 组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建 设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的 氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的骨 干得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。

10、长此以往，必 然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致骨干想换 换环境也就不足为奇了。（三）外部环境因素资金比较强的企业使得人才的竞争日趋激烈，骨干作为稀缺资源 越来越受到关注。许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的骨干。使得留住骨干的难度大大增强。企业如何住骨干一、肯定员工的价值现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值 和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的骨干，以便更好的留 住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种 “双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成 果。企业的骨干不是为生存而工作，

11、他们渴望能力的充分发挥和自我 价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住骨干的一种重要手段。首 先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场 不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效 和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自 己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作 为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入 的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。1. 弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工 资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动

12、员工的积极性了，尤其是那 些从事脑力工作的企业的骨干有重要的作用。2. 特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取教育培训福利，它更具 有激励的性质，对于骨干更为明显。教育培训性福利主要包括企业内 在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补 贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员 工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积 极的影响。三、骨干激励 骨干自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股 票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。 例如：华为就是员工持股

13、的典型例子。它有利于激发员工的工作积极 性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者， 而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提 高。给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持 久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是骨干，他们通常掌握着专业 的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信 任。四、提供良好的成长环境 1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的 充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提 拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其 他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被

14、提升的员工看到晋的希 望。2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样 说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后， 员工的素质还是不高就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么 重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就骨干个体 而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现 自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是 员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。五、营造良好的企业文化1.要培养骨干的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让 员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让骨干感到 自己是企

15、业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企 业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员 工更大的工作热情。2 要培养骨干的成就感。企业既然要重用骨干，就应授予其一定 的权力，赋予其相当的责任。一定的范围内，企业越给骨干压担子， 越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对骨 干的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。3. 要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加入 共同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜 能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效， 最富挑战的领域。六、实施有意义的参与

16、骨干都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理， 既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决 策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自 我实现的需要。让骨干有意义的参与能给他们创造更大的发展空间. 这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力 具有挑战性。七、建立人力资源信息系统随着计算机技术的普及企业信息管理系统的更新升级，建立人力 资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能 更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随 时了解骨干离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采 取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、 人才供给信息等。八、谨防诚信的流失首先，不要轻易许诺员工