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1、备课扫描企业方法研究 作者： 日期：1 个人收集整理 勿做商业用途Pic_0104.清楚且精确地陈述研究问题。5。就任一组织研究主题,拟定相关且完整的文献书目。6.写有关任一主题的文献综述，并按所描述的方式完成其参考文献。7.将所学应用到被指派的小组项目中。在本书第1章开始处曾经提到Chuck的担心，为何他感到如此困惑？他该怎么做才能解决各种问题?他该研究哪些特定因素？在本章中,我们将讨论辨析变量的方法,这些变量将在某种情况下发挥作用，而这些情况对管理者而言，可能是有问题的。此外,我们也将了解如何完成文献调查,如何缩小问题领域和清楚地定义问题。/4。1应用研究和基础研究的研究流程在本书第2章中
2、，我们运用图2.1来讨论并阐明科学的基本原则和建构步骤。而使用假设演绎法进行科学探索,可从以下两方面进行讨论:一是流程（process）,即建立概念性框架和产生假设的过程;一是设计（ design),包含实际研究的规划,包括研究地点、样本选择、资料搜集与分析等.图4.1中，前五个方格为研究的流程，方格6与方格7代表设计的相关部分;我们将在稍后做详细说明.方格8是根据假设检验作最后的推论.当全部或大部分假设都被证实,研究问题也被完全解答时，研究者便可着手撰写书面报告、作口头报告,而管理者便能审查解决问题确认宽泛的研究范围（3）问题界定:描述研究理论槎柒I(5）衍生假设黼清楚箍淋徒和归秃变量一一一
3、一一一一一7厂一庐一一晶飞T，庐7-T一，I，78庐一一一一一直一一一一一一一一一一“/，,，二。初步资料搂集:访谈、文献调查、/蟊“渥萝I图4.1基础研究与应用研究的研究流程Pic_011囊第4章研究流程-步骤1至3：宽泛的问题领域/初步资料搜集/问题界定4的不同方法,并作出最终决策,如方格9、10、11所示。若有些假设无法被证实,或只有部分被证实,研究者则需再回头检查其原因。如图4.1的虚线部分，如果研究者觉得有必要重新检验,则需回到某一步骤重新开始。有时可能因为时间不够或其他原因,而只能按照现有发现来进行管理决策,因此，在这种情况下,研究者将依据其经验与知识来推测为何有些假设无法被证实,
4、并在报告中陈述这些推测的结果,如图4.1的曲线所示.虽然,在本书所描绘及讨论的研究模型似乎是一步接一步的线性流程,但读者仍要谨记，在研究实践中并非如此。举例来说，虽然在理论框架形成前,即已做过文献的搜索和访谈，但为了更加清楚地了解相关情况,使理论发展更加完善,研究者也许会回头再作访谈，或从文献中寻找更多信息.而在界定问题、形成理论及假设时，也可能要同时考虑研究地点、样本、变量测量，以及其他研究设计的问题。本书中将会提到研究模型中的每个组成部分。本章将讨论图4. 1的步骤1至3:（1）观察：确定宽泛的问题领域;(2)初步的信息搜集，特别是通过结构性与非结构性访谈以及文献调查进行的信息搜集;(3)
5、问题界定。4。2宽泛的问题领域在本书第2章中曾经提到,可通过局势观察和聚焦的过程来确定宽泛的问题领域.宽泛的问题领域是指，研究者发现的可能存在待研究和解决的问题的整个区域.在该阶段，需要研究的特定议题也许尚未被辨认出来,这些议题可能分为以下几种类型:（1）在组织中现存的，需要解决的问题;（2）管理者认为组织中需改善的领域；（3)为使基础研究者了解某种现象，而有必要强化的概念性或理论性议题;(4)某些基础研究者想要通过实证解答的研究问题。下面通过性骚扰的议题,针对上述各种议题类型举例说明。现存问题的举例如下。管理者也许会收到女性员工的书面投诉:在某些部门中，主管并未善待女性员工.由这些投诉,管理
6、者也许会感觉到，他所面临的是与性别有关的问题,但也许他还无法界定问题究竟是什么，因此，在辨认真正的问题并尝试解决前，应作更进一步的调查。举例来说，如果公司对于性别歧视与性骚扰已有既定政策,但相关问题的投诉仍持续出现，则很明显,是公司政策过于模糊,所以应该重新调整这一政策的制定、解释或执行。需强化的概念性议题,即研究者需要研究性骚扰议题，以便能以精确的用语来定义该概念。现在,性骚扰可能被宽泛地定义为:“任何令人厌恶的有关性的示好、性行为要求及有关性的语言或肢体接触。然而实际上，某些非语言或肢体行为,如眉目传情,也许对某些人而言,也会令其不悦,而将其认定为性骚扰。因此,研究者也许想要更精准地描述性
7、骚扰究竟是什么，并扩展对此名词的定义.也就是说,研究者想要通过实证来获得解答,他可能会通过搜集资料和检验变量间的关系,来探讨感知的和实际的性骚扰议题，以及其对个人（如心理压力）与组织(如绩效不佳）的影响,这种情况就属于通过实证来解答特定研究问题的情况。管理者可在工作场合中观察到的宽泛的问题领域，举例如下:1.培训计划可能不如预期有效。Pic_0122.产品的销售量并未增加。3.组织内的少数民族员工在其事业上未能得到提升。4。会计总账每天的平衡,变得愈来愈重要。5.新设置的信息系统主要为管理者设计,但管理者却不使用。6。弹性工时（flexible work hours)的引入，为公司带来的问题多
8、过其所解决的问题。7。最近公司的合并并未达到预期的效果。8。存货的管理控制无效。9。管理信息系统的引入陷入泥沼之中。10。在公司研发部门中，复杂的多部门团队项目的管理逐渐失控.在研究者搜集初步资料后,可通过访谈和文献研究,将宽泛的问题领域缩小为特定的研究问题.4。3初步的资料搜集4.3.1资料的性质在本书第2章中,我们提到非结构性和结构性访谈，以及图书馆的文献研究可协助研究者更明确地定义问题、形成理论、描绘出可能的影响变量.研究者所需资料的性质,可分为以下三类：1。组织的背景信息，即情境因素（contextual factors).2.管理哲学、公司政策及其他结构性观点。3.组织成员或客户系统
9、的感觉、态度及行为反应。某些信息(如公司详细的背景资料）可由出版资料、公司网站、公司储存资料,以及其他信息来源获得.其他书面信息，如公司政策、程序及规则，可从组织的记录和文件中取得。由这类既有来源取得的资料，称为二手资料，指已经存在，无需研究者采集的资料。某些二手资料来自于统计公报、政府出版品、组织内外发表或未发表的信息，或取自先前研究的资料、案例研究、图书馆记录、在线资料、网站和互联网。相反的,某些特定类型的信息，如员工感觉和态度，则最好通过与员工交谈、观察事件、观察人或对象，或通过问卷调查来取得,这类由事件发生的实际地点取得的研究资料,称为一手资料。接下来,我们将探讨如何搜集上述三类资料。
10、4.3，2组织的背景信息I对研究者或研究团队，特别是外部的研究顾问而言,即使只是与公司主管的首次访I谈，访谈前熟悉该公司或组织的背景是相当重要的,此类背景信息包括情境因素(可由各I种出版来源，如贸易出版品、商业和产业普查报告、公司名录、商业导览与服务、组织内可I提供的记录及网站取得)。可能得到的背景信息如下：I1。公司历史和渊源：何时成立？所处产业、成长率、所有权和控制者等。I2。公司规模:以员工数、资产等来衡量。IPic_013盛第4章研究流程步骤1至3;宽泛的问题领域/初步资料搜集/问题界定43。公司设立的章程：公司的成立目的和意识形态。4。所在地点:地区性、全国性或其他。5。资源：人力与
11、其他资源。6.与其他机构及外界环境的相互依赖关系。7.前5一10年的财务状况及相关财务资料。有了上述信息,研究者在访谈中能更有见地地与公司员工交谈，并提出与问题相关的议题。例如,现金流量的问题（可从资产负债表中得知)也许与所购原料的低质量有关，因此，导致公司销售的物品大量被退回。如果事先获知此信息，在与组织中相关的成员讨论时，可以更有针对性。或者有时候产业分析结果可能显示,某些公司所遭遇的问题并非公司的特定问题,而是整个产业所需面对的问题，例如,来自国外制造商的竞争、消费者对消费的抵制等。在这种情形下，问题可能集中于公司在这种竞争环境中为提高销售量所采取的策略（如销售与广告).4.3.3结构性
12、因素及管理哲学的信息有关公司政策、结构、工作流程、管理哲学等信息,可直接通过询问管理当局来取得。当某些问题是针对管理者个人时，某些回答有可能相互矛盾、不一致。多数情况下,矛盾本身就意味着存在问题,如沟通不良或组织成员对组织的哲学、目标、价值等理解有误。研究者可通过后续的访谈了解组织中所存在的认知差异的程度。当新设置的系统、流程或程序无法产生预期效果时，搜集上述信息将特别有用。许多新技术、善意的福利政策、战略规划、市场营销或生产实务的失败，通常是由于高层管理者对于目标或动机的误解或错误认识造成的,而非机制本身的错误。一旦清除错误的理解，问题可能会自动消失。因此,在一开始即测量认知和沟通问题存在的
13、范围与程度，将非常有用.针对管理和公司哲学提出问题,有助于研究者了解公司的价值观与决策的优先级，例如：(1）公司是否重视产品质量，或仅是口头上说说而已；(2)公司是否有短期或长期目标；（3）管理控制是否太严,以致扼杀了创意，或管理控制太松散,以致于一事无成,或因有效管理而有良好绩效;(4)公司是否保守以求安全，或愿意冒适度的风险;(5)公司是以人为导向,或单纯以利润为导向。一般而言,结构性因素也会影响问题而需要进行了解。以下列举一些结构性因素:1.组织中的角色与地位，以及每一工作层次的员工数.2。专业化程度.3.沟通渠道.4.控制系统。5.协调与控制宽度。6。薪酬系统。7。工作流程等。当应答者对结构性变量的认识与组织正式的书面的结构性政策及程序不符时，以上信息可能成为进一步与组织中不同层级员工进行结构性或非结构性访谈的重要线索。Pic_0144。3.4感觉、态度与行为反应与员工交谈、观察员工或通过问卷调查,可获知员工对其工作和工作环境的感觉、态度与行为反应。通过与应答者的结构性与非结构性访谈,研究者可初步了解员工对其工作、组织风气，以及其他研究者所感兴趣议题的感觉。只有通过与个人建立良好关系,并使用正确的提问技巧(在本书第10章中将谈到),研究者方能取得有用的信息。了解组织成员的态度与行为反应，有助于准确
