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1、销售分支支机构的的管理-过程巡巡检（上上）大区经理理、销售总总监对外外埠办事事处、分分公司的的巡检是是总公司司对业务务分支机机构管理理的常规规手段。一、巡检检的目的的是什么么 保保持总公公司与业业务分支支机构的的密切关关联； 增增加分支支机构负负责人的的紧迫感感； 现场场培训，给给当地经经理正确确的工作作方向指指引； 检检核、督督办，及及早发现现问题，消消除隐患患。 在在现实工工作中，对对分支机机构的巡巡检往往往不能达达到预期期目的，甚甚至会起起到反作作用。 现象AA：领导导视察前前几天，早早已有正正常或不不正常的的渠道将将消息透透露下去去，即将将受检的的办事处处、分公公司进入入高度战战备状态
2、态：突击击铺货，捏捏造假数数据，补补填管理理表单，做做足表面面文章。检检查过程程中有意意引导上上级走入入“埋伏伏圈”（提提前布置置的售点点），安安排膳食食、住宿宿、娱乐乐，盛情情款待，送送走“检检查团”后后，长嘘嘘一口气气，大睡睡三天。 结果： 大区经理看到的市场现象都是临时突击、粉饰太平的结果，根本不能发现真实问题所在； 每次巡检会造成受检办事处、分公司几天甚至几周时间停止正常业务，应付检查。 现象B：大区经理巡检市场，但他自己也不清楚要怎么检查，要去看什么，受检者更是茫然，检查的内容、路径也完全是跟着感觉走，说些不痛不痒的话，不结合奖罚手段，不解决实际困难，临走了丢下一句“好好干，争取超额
3、完成销量”，一走了之。 结果： 受检者感觉到“所谓领导业务水准也不过如此”，耽误我几天时间，不帮我解决一点实际问题，也没给任何指导。长此以往，管理效率自然下降。 巡检成了形式，既不能“发现问题，消除隐患”，又不能给分支机构“必要的指导”，甚至由于巡检缺乏跟进（洞悉问题所在，奖优罚劣，解决困难），使下属连应付检查的紧迫感也日渐丧失。二、如何何提高分分支机构构巡检的的效率 1.行行踪保密密：检核核时间不不确定且且严格保保密，只只有这样样你才能能看到真真实的市市场情况况。 22.谋定定后动：检核人人要有非非常强的的目的性性，出检检前要有有检核要要点提纲纲我我这次要要去看什什么？怎怎么看？可能发发现哪
4、些些问题？怎么处处理？ 3.检检核内容容透明：虽然检检核时间间要保密密，但检检核的内内容最好好公开，让让每个分分公司、办办事处经经理都知知道领导导来视察察市场看看什么、关关心哪些些问题、哪哪些指标标、出现现什么问问题会有有什么样样的奖罚罚手段，从从而促使使他们在在日常工工作中将将精力集集中到正正确的方方向上，少少些侥幸幸心理和和非分之之想，也也少走些些弯路说白白了，这这也是上上下级之之间的一一种默契契、一种种约定、一一种有效效的培训训和管理理手段。三、如何何确立分分支机构构巡检的的常规内内容和必必检指标标指标一：表单管管理 （一一）检核核内容 该分公公司办办事处有有无认真真贯彻公公司规定定的业
5、务务人员表表单管理理制度。 （二二）意义义说明 11销售售管理要要注重过过程。 最原始始的销售售管理方方法是纯纯粹靠提提成制激激励业务务人员努努力工作作，把业业务员像像放鸽子子一样放放到市场场上拿订订单，以以销量论论英雄，这这种只问问结果的的管理方方式会带带来业务务人员给给客户压压货、骗骗销量、纵纵容客户户低价冲冲货、账账款风险险、促销销品流失失、业务务人员纪纪律松散散等一系系列弊病病，企业业最终崩崩盘、失失控以致致死亡是是必然结结果。 要想保保证销售售质量和和人员的的管理效效率，企企业就要要注重对对业务人人员工作作过程的的管理掌握握业务人人员每天天工作的的具体动动作乃至至一言一一行，就就此予
6、以以检核、奖奖罚、预预警、纠纠偏。 2表表单管理理是业务务人员过过程管理理的重要要手段。 业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上单兵作战，因此对业务人员的过程管理很大程度上也就依赖于事后管理要求业务代表在工作过程中填报必要的、简洁的表单。如： （1）客户销售记录卡：建立每一个客户的客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等。 （2）业代日报表：业代每天走访的线路名、拜访的客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态。 （3）业代每日销量明细：业代当日所有订单及赠品的分品项累加。 通过对以上表单的每日审查，
7、主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（谎报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。 3.分支机构的管理更要注重规范化和标准化。 对于拥有众多销售分支机构的企业来讲，依靠各地经理的个人能力和经验，大家摸着石头过河，各显其能，拿回销量就有奖金的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，也必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。而推行必要的分支机构的业务运
8、作指引和标准化的表单管理制度，命令各分公司、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，在此基础上再发挥各自的创造力，才能使分支机构的管理标准化、规范化，从而降低企业对远程业务分支机构不可控的经营风险。 4.表单管理体系的制订和推行过程中要注意以下问题： （1）表单仅仅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。设计表单要尽可能简洁，业务代表每日的表单填报要尽可能减少。 （2）表单体系一旦制定，就成为企业制度，要强力推行。不少企业建立了表单管理制度但流于形式，业务人员或者不填，或者为应付检查捏造数据，一下午“填”出一个月的报表来，这种所谓的表单管理不如不做。 （3）表单管理的执行力度完全取决于各层主管
9、的勤力检核，基层主管做到每天检核业代的表单填报是否及时完整，不定期进行线路实地复查，落实表单数字的可信度，是表单管理不沦为形式的前提。 （三）检核方法 1总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引分公司、办事处表单管理体系，对分支机构负责人就此进行培训，要求在各分支机构严格复制这一管理模式。 2确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度： 表单管理制度如果你（各地经理）认可，那它就是企业文化，请你融入；如果你不认可，那它就是企业纪律，你必须执行。 错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者应予以惩罚。 表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，反过来如果哪个办公司、办事处业代虚报表单现象严重，
10、当治该地经理“工作懒散、检核不严”之罪。 大区经理巡检分公司办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系是否认真贯彻不是简单看一下就了事，而是认真审核，对抽查出的可疑表单要一追到底，甚至不惜亲自上路线核实。 3大区经理自己应该充分熟悉表单管理体系，并对常见的捏造假表单应付检查的方法有一定的了解，掌握一定的识破假表单的技巧。 （1）看表单的污损程度。 客户记录卡是让业务代表每次拜访客户时登记库存、进货情况的，如果业代对客户的拜访周期是每周一次，而客户销售记录卡显示已经拜访了四次，说明该卡已经用了一个月时间，业务代表每次拜访客户时要完成货架清洁、陈列、广宣品张贴等一系列工作，一个月下来，必然出现卷边、
11、污损等痕迹。相反，如果这套已经显示拜访了四次的客户销售卡仍然是崭新的，那么这些所谓数据就有事后瞎编乱造的嫌疑。 （2）看数字是否前后矛盾。 当日客户销售记录卡反映的销量总和=业代日报表的当日总成交量。 当日客户销量记录卡上客户进货量分品项之和=业代每日销量明细反映的分品项销量。 当日客户销售记录卡记录的拜访客户数=业代日报表反映的拜访客户数。 当日客户销售记录卡上各个客户的进货奖励之和=业代日报表和业代销量明细反映的赠品情况。 大区经理如果充分熟悉这些表单用途，掌握各表单之间的数字对应关系，不妨坐下来抽查一下各业代的表单，认真算算看有无自相矛盾的数字。 （3）看笔迹，当场上路线核对。 业务代表
12、在线路上拜访每个客户时认真填报的笔迹和事后为应付检查捏造假数据一气呵成的笔迹完全不同。抽查业代表单，对笔迹可疑的进行仔细检查，甚至对其记录的销货率、订单、赠品等情况上线路实地核查。 指标二：重点渠道终端表现（如商超） （一）检核内容 1.商超客户资料的建立。 中小商超建明细：包括客户名称、地址、电话、联系人、性质、信用额度、信用期限等。 大商超建档案：在以上基础资料之外还要注明客户关键人物（采购经理、店面经理、柜组长、库管等）的联系方法、职权大小、性格特征，以及店方的库存面积、营业面积、常规“三费”标准、与本公司的合作历史、付款历史记录等。 大中小商超一律建立地略图和花名册，以方便检核。 2终
13、端表现。 主要内容包括全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等）。 （二）意义说明 商超渠道有以下特点：人流量大，销量大；卖场气氛好，迎合消费者喜欢自己选购的心理，促进冲动性购买；既有批发市场价格便宜的优点，又有百货大厦购物环境良好、产品质量、售后服务有保证的优势，是新品推广的切入点。 国内外市场发展历程已经证明，商超量贩必将成为未来零售业的主导模式。企业能否把握这一新生业态，很大程度上决定着未来市场的生死结局。对各销售分支机构要求依据自身人力、运力情况，尽可能建立完整的商超客户资料，强化与终端商超、量贩的业务关系。 （三）检核方法 1.公司根据不同的市场属性和当地人力投入状况做出不同区域的商超运作要求和标准。区分如图： 地 点 大型量贩 大中型超市中小型超市 分公司所在地 分公司外围设经销商区域 办事处所在地 办事处外围设经销商区域 2通过培训使每位分支机构负责人清楚：“在我所管辖的区域，商超渠道我要攻打的目标店是哪些？在每一个店内我要做到怎样的终端效果？” 大区经理巡检分支机构： 检查商超客户资料手册的建立情况。
