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1、.企业员工素质测评的具体实施企业对员工的素质能力进展测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理。以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。一准备阶段1.收集必要的资料在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否那么，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。例如，使用观察判断法对某员工进展测评，事先应对该员工的某一方面情况有所了解，再进展针对性的观察才能取得较好的效果。不然，有可能对其行为感到不解。2.组织强有力的测评小组在测评之前，应设立一个工作小组，
2、具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数确实定，能使测评的指标体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些缺乏之处，最终到达测评的目的。测评人员必须：（1） 坚持原那么，公正不偏；（2） 有主见，善于独立思考；（3） 有一定的测评工作经历；（4） 有一定的文化水平；（5） 有事业心，不怕得罪人；（6） 作风正派，办事公正；（7） 了解被测评对象的情况。在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握
3、各种方法的相关只是，尽量防止个人感情因素对测评工作的干扰。3.测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评的对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计确实立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。（1） 确定被测评对象X围和测评目的由于被测评对象和测评目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必须要有先后次序，每一步都要有所侧重。在测评过程中。要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的X围。2设计和审计员工素质能力测评的指标和参照标准第一次在企业中进展员工素质能力测评，首先要按照测评指标体系的设计程序、设计方法和必须遵循的原那么建立指标体系和参
4、照标准。如果不是第一次进展该工作，就要对以前使用过的指标体系进展审查，如是否有需要增进新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系构造是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原那么，测评的内容是否完整等。这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。3编制或修订员工素质能力测评的参照标准测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原那么。4选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和本钱。根据这四个指标，美国两位工业心理学家对当前使用的11种方法做了比拟评定。每一项各分高、中、低三级。这一比拟结果对实际中使用
5、这些测评方法具有指导意义，如表2-7和表2-8所示。P88 表2-7 各类测评方法在四项指标上的评价略P88 表2-8 各类测评方法预测效度的比拟结果略二实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进展测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。1.测评前的发动测评前发动工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。2.测评时间和环境的选择选择恰当的时间和空间，对测评工作也有一定的影响。比方，在被测人员心理或情绪不稳定情况下对其实施测评，其结果一定不能很好地反映客观状况。1测评时间素质能力测评
6、各项指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，由于工作成效是“硬指标，测评内容变化频率较快，被测评对象只要工作就有一定的工作成效表现，所以两次测评之间的时间就可以安排得短一些；智力和能力却是相对要稳定一些，它的变化需要有一个较长时间的努力过程，只有在工作成效变化到一定程度时，才会引起智力、能力的变化。因此，智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些。在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评员工都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测评时间最好不要选在一周开场的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：00左右进展。如果不采用集中测评的方式，那么，测评人员不受
7、具体操作时间限制，可以在一定时间X围内，将测评时间选择在他认为最适宜的时间里进展。时间确定后，要通知当事人预先将工作安排好，利于安心配合测评工作。2测评环境测评中应该提供较好的工作环境使测评人员注意力集中，思维敏捷，提高测评的准确性和测评速度。因此，测评环境应尽可能具备如下条件：宽阔、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3.测评操作程序测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。1报告测评指导语测评指导语是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体人员报告测评目的和填表说明，明确数据XX等事宜，目的是使测评人员能正确地填写员工素质能力测评表，消除顾虑，客观准确地对被测对象进展测
8、评。测评指导语包括以下内容：1） 员工素质测评的目的；2） 强调测评与测验考试的不同；3） 填表前的准备工作和填表要求；4） 举例说明填写要求；5） 测评结果XX和处理，测评结果反响。报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内，时间过长容易引起测评人员的抵触情绪。测评指导语应打印成稿，随同表格一起发给每个测评人员。2具体操作测评时，测评人员可采用单独操作或比照操作的方式对被测对象进展测评。1单独操作。单独操作是对某一被测对象的全部测评指标逐一进展测评，全部完成以后，再对另一对象进展全面测评，直到完成为止。这种操作可以使测评人员严格依据测评参照标准的内容，对被测对象的素质能力进展测评，但花费时间较多
9、。2比照操作。比照操作时，首先要把所有被测对象进展分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评参照标准内容，采用比照的方式，对组内每个被测对象进展比照测评，直到所有指标完成后，才对下一组的被测对象采用一样的操作方法。这是一种相对测评方法，容易出现不严格依据测评参照标准内容进展测评的现象，使测评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比拟适宜。3回收测评数据测评全部完成以后，要由测评主持人统一回收。如果是集中测评，测评主持人应把收集到的全部数据当众进展封装，减少被测评人员的顾虑；如果不是采用集中测评的方式，在发出测评表格时，要发给每位测评人员一个信
10、袋。测评完的数据，由每位测评人员自己装进信袋并进展封装，之后再交给测评主持人，或由测评主持人向各位测评人员索取信袋。回收测评数据一定要按照回收测评数据的程序和规定进展。否那么，将影响测评人员的积极性。三测评结果调整1.引起测评结果误差的原因1测评的指标体系和参照标准不够明确例如，指标定义不够明确，内容有重复或相近现象，内涵不清晰，参照标准各等级之间区分不明显等，使测评人员难以判断，不易评价。因此，在测评过程中产生心理作用，以至于不能严格依据测评参照标准，而是凭主观理解进展测评。2晕轮效应晕轮效应亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克Edward L.Thorndike根据心理实验证明，考核者在对
11、人的各种品质进展考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断。3近因误差由于测评人员对被测对象近期印象深刻、记忆清楚，面对远期表现印象模糊、记忆不清。因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。4感情效应测评人员和被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要原因。如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然。当测评指标偏重“软性时，这种情况更为明显。5参评人员训练缺乏对测评系统的参照标准理解不统一或认识不深，测评方法掌握得不熟练，测评人员之间相互影响等，均会对测评产生影响
12、。2.测评结果处理的常用分析方法员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。1集中趋势分析集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面特征，即它们的典型情况；可以用来进展组间比拟，以判明一组数据与另一组数据的数值差异。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。2离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能表达数列的整体特征。差异量数越大，集中
13、量数的代表性就越小；差异量数越小，那么集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。3相关分析相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否一样，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值X围限于1.00r1.00，r=1.00表示完全正相关，r=1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。4因素分析因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为假设干因素的乘积。其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。3.测评数据处理1要素分析法要素分析法是根
14、据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进展要素分析的一种方法。以要素分析为根底，又可分为构造分析法、归纳分析法和比照分析法。2综合分析法综合分析法是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进展加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可比性。3曲线分析法曲线分析法是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏情况，对被测评对象素质进展分析的一种方法。它具有直观简便的特点，从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对象的素质情况，各种特征和各类员工的某一
15、指标差异情况。二、企业员工测评实施案例某公司方案招聘营销经理3名，其招聘过程如下：一组建招聘团队本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进展培训。二员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出10名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。三设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表2-10P94 表2-10 营销经理选拔性素质测评模型略以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进展定义，并建立分级评分标准，参见表2-11到表2-19.1.战略管理能力战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进展深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。P95 表2-11 战略管理能力指标分级评分标准表略2.团队管理能力团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并鼓励他们达成团队目
