《美泰克公司战略管理案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美泰克公司战略管理案例分析（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美泰克公司战略管理案例分析公司背景美国美泰克(Maytag)公司建于1907年，1987年改用现名，现有员工26000余人，系美 国四大家电生产公司之一。从一家单一生产洗衣机的家电企业，后逐渐扩大生产范围。美泰 克生产包括洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品，美泰克家电产品 中洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世 界是最畅销的产品之一。它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额。美泰克公司的历史可分为四个不同的阶段：第一个阶段是在世纪之交的创业时期，F.L 美泰克创办了这家公司，并使其成为没过洗衣机市场上的领导者；第二个阶段是在20世
2、纪 50年代，公司从市场领导者的地位退下来，转而关注洗衣产品市场中的高质量部分；第三 阶段是在20世纪80年代，在这一时期，公司在丹尼尔克鲁姆的带领下，通过一系列的并 购活动获得了新生，从而成为一家拥有全套生产线、面向全球的家电制造商；第四个阶段是 20世纪90年代，在这一时期，公司对于该如何稳定发展好重新定位进行了探索。案例分析I .现状A, 目前形势在9.11事件后，公司的业绩每况愈下。05年刚过，公司就面临巨额亏损。B. 战略情况1. 目标(1) “美泰克的每一个产品线都要成为行业中高利润率的领先者。”显然美泰克更看重 利润而非市场份额。(2) “在消费者满意度方面名登榜首。”(3) “
3、发展北美地区的家电业务，成为北美第3大家电制造商(销售量)。”(4) “提高北美地区电器和地板清洁用品业务的可盈利市场份额，达到6.5%的销售回 报率、10%的资产回报率、20%的权益回报率。在满足消费者、代理商、建造商、和施工企 业方面与对手展开竞争，年产品销量上升到第3位。”2. 战略(1) 通过与西门子的兼并和联盟促成全球化发展。(2) 采用不同个品牌名称以形成竞争优势。(3) 在各公司之间、产品开发、工厂和设备投资等方面形成协同效应。3. 政策(1) 高质量居首位，降低成本居第二位。(2) 内部提拔。(3) 虽然缓慢但能确保研发：美泰克对市场变化的反应较慢。II.战略管理者A董事会1.
4、 每年，14名董事会成员中的1/3都要重新选举，每位董事任期3年，其中11名为 外部董事。2. 颇受尊敬的美国本土人士，绝大多数人自1986年或更早一些就进入了董事会。3. 缺乏国际化和市场营销方面的经验。B-高层管理1. 高管层都是从美泰克公司内部提拔的。2. 具备本行业的丰富经验。3. 负责目前运作。4. 对一个全球性行业来说，眼界过分狭隘一可能需要充实新鲜血液。m.外部环境分析(PEST模型)A .政治法律(1) NAFTA、欧盟和其他地区贸易协作组织的活动使具有更大需求潜力的欧洲、亚洲、 拉美地区的市场相继开放。(2) 爆发世界大战的可能性很小。(3) 环保意识影响到有关环境和能源使用
5、的法律。B. 社会人文(1) 发展中国家的人喜爱电视上播放过的产品。(2) 中年人要求有吸引力且高品质的产品，如宝马汽车和美泰克产品。(3) 双职工家庭增加，需要节省劳动的家电、第二辆汽车和日常护理。(4) 离婚和职位的变动意味着需要更多的住房和配套产品。C. 经济因素(1) 经济状况不够稳定，但萧条期已经结束，消费者信心在逐渐恢复一一可能会增加 用于家庭大件的支出，如住房、汽车、电器等。(2) 个人经济状况与世界经济形势相互关联。D技术因素(1) 模糊逻辑技术已经被应用到检测和测量活动中。(2) 计算机和信息技术日益重要。W内部环境分析A. 企业结构1. 事业部制结构：家电制造和自动贩卖机事
6、业部；地板清洁产品事业部独立管理。2. 主要决策集中于纽顿公司总部，决策期为3年B. 公司文化1. 美泰克公司的企业文化主要来源于F.L.美泰克的个人信仰：保证质量；关心员工； 关注社会；注重创新；企业内部晋升制度；努力工作；强调业绩。2. 质量是关键，管理者和员工对此已达成了共识。3. 除欧洲以外，购并的企业已接受了美泰克文化的主要内容。C公司资源1 .财务状况(1) 权益收益率(ROE)是公司的一个弱项，1989年，ROE为18.3%，1991年下降 到8%，业务收入明显下降。(2) 部分关键指标出现严重问题，如57%的资产负债率、132%的净资产长期负债率。 公司不可能以举债来支持发展。
7、(3) 根据标准收益表，净收入相比1988年减少40%。2. 产品研发(1) 工艺导向，关注制造过程和耐久性。(2) 美泰克已经成为技术上的追随者，产品革新成果市场化的时间太长(竞争对手在 最近6个月中新产品数量要超过过去2年的总和)，在模糊逻辑技术和其他技术领域都落后。3. 市场营销(1) 美泰克品牌的无所事事的修理工广告宣传获得了成功。(2) 特别关注流通渠道，将原先销售环节的3部门合并为2个，加强对主要零售商的 关注。(3) 胡佛分部失败的市场促销计划包括飞机票。4. 人力资源(1) 美泰克传统上与工会和员工保持了相当融洽的关系。(2) 在两次推迟增加工资和解雇了 4500名雇员后，劳资
8、问题逐渐显现。(3) 工会开始关注关于美泰克公司的新的、更遥远的反映。5. 信息系统(1) 胡佛在欧洲市场的惨败，提示需要对信息系统进行重大升级换代。(2) 美泰克所不愿或没有能力进行大量投资的信息系统，恰恰是保持竞争力的关键领 域。V. 战略要素分析(SWOT分析)1 .优势(1) 美泰克的质量理念。(2) 美泰克的知名度和品牌美誉度。(3) 胡佛系列的国际影响力。(4) 在工艺研发和制造环节具备核心专长。2.劣势(1) 欠缺像竞争对手那样的财务资源。(2) 全球性定位较差：胡佛在欧洲大陆的竞争力较弱。(3) 产品研发和客户服务创新上特别弱。(4) 依靠小型分销商。3 .机会(1) 欧洲经济
9、一体化，(2) 消费者更偏好于质量。(3) 超大型零售商发展趋势。4 .威胁(1) 超大型零售商发展趋势。(2) 强有力的竞争对手：惠而浦和伊莱克斯。(3) 新进入者：日本家电企业。W.各种战略方案和推荐战略A.战略方案1. 集中多元化的成长性战略：兼并一家相关产业中的企业，如商用电器企业。(1) 优势：通过兼并相关企业而实现市场和产品的协同效应。(2) 劣势：美泰克缺乏必要的财务资源。2. 稳定性战略：通过合并各类兼并的企业来实现经济性，鼓励业务单位创新。（1）优势：美泰克整合财务力量，使管理部门能控制最近的兼并。（2）劣势：除非美泰克能与类似西门子一样的企业建立强大联盟，否则自己将成为并
10、购对象，因为公司今年财务业绩很差，过去采取的兼并战略使公司效益降低。3. 紧缩性战略：出售胡佛海外大家电业务（澳洲和英国），集中力量加强北美地区的市 场份额。（1）优势：抛弃胡佛可以改善最低收益情况，使美泰克可以集中发展北美市场，惠而 浦、伊莱克斯好通用电气则在全球竞争。（2）劣势：美泰克可能就此失去加入全球性家电行业竞争的惟一机会。B.推荐方案1. 推荐稳定性战略，至少采用一年时间，期间美泰克可以调整其欧洲业务，以更协同 的方式合并公司业务。2. 继续保持美泰克的高品质，在运营资金不足的情况下，仍应保证在研发上的资金投 入。3. 由于经济萧条已经结束，欧盟国家的一体化程度也在提高，美泰克或许
11、能够更加优 化对胡佛英国分部的投资。4. 由于美泰克只是一个中流对手，所以需要将胡佛作为联系欧洲的跳板，与西门子进 行合作谈判，以战略合作形式增强自己在电器行业的竞争力。皿实施1. 对美泰克来说，增加北美市场盈利的惟一方式就是进一步与超级市场等零售商合作， 尽管这将激怒独立零售商，但这是为了应付竞争不得已的精髓。2. 着眼于未来，美泰克需要在董事会中增加一些具备全球业务经验的成员，特别是了 解亚洲和拉美市场的专家。3. 继续加强产品研发工作和营销工作，加快推出新产品的速度。训.评估和控制1. 建立管理信息系统，加快评估和控制，尽快解决控制和自治的矛盾。2. 并购而来的公司没有能共享中西部工作价值观或美泰克的公司文化，管理者需要向 并购企业的员工灌输美泰克的价值观念。3. 需要建立系统来评价公司制造厂的规模和地点是否仍然恰当，并制定未来的计划。07市场营销一班 杨丰 2007093110
