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1、职能拆分构建成本和采购的结合与制衡体系文 / 张峰 旭辉集团总裁助理兼集团采购总监、成本总监房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素（图见P49）。目前，一直困扰业界的是，如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。职能要素理不清带来的问题成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面问题：一是职能混乱，工作重心偏离成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算
2、等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。为完成招标任务，成本人员把绝大部份精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本管理工作边缘化，造成该算细的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。二是职责岗位相融，采购权力不能有效制衡采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分
3、不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权力不能得到有效制衡。职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。成本管理体系强调以控制科目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控
4、模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本；三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、目标成本、责任成本分解、合约规划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证、工程结算等方面。采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购
5、流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、标准化文件管理、采购计划管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价管理、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。成本管理的组织转型在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购管理部；地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。成本和采购业务管理模型图及解析管理模型图中的核心业务是一
6、个循环过程，成本和采购贯穿其中，每一个业务模块都有具体的操作要求和对下一个环节的作用，模块之间相铺相成，又相互约束，只有上级模块做好了，下一个模块才会有质量保障。1 成本策划在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成成本策划编制作业指引。依据指引，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本”。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计
7、源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。2 目标成本目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩初版目标成本（扩初设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为
8、此要配统一的标准成本科目、目标成本编制作业指引、成本追加作业指引、目标成本管理办法等应用工具和模板。3 合约规划合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效指导和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少类、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。合约规划随不同版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本批准下发后1
9、0个工作日完成编制，具体的应用工具是合约规划编制作业指引。4 采购计划采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按采购计划编制作业指引编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。5 资金计划资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按资金计划编制作业指引，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控
10、制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。6 招标采购采购是执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情融通，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在上IT系统前要尽可能多磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如供应商管理办法、工程采购类别作业指引、标准文件管理办法、招标策划作业指引、采购管理制度、招标采购管理办法、合同管理办法、合同付款作业指引等。7 采购信息采购信息管理主要包括采购计划执行信息、资金计划执行信息、合同订立的台帐信息、供应商
11、库信息、采购价格信息、采购政策信息、新产品信息和集团招标网站发布信息等，信息工作要简明扼要地总结，数据要求真实准确，信息数据将会直接进入动态成本控制表。对采购信息的采集，要求实时录入并在每月5日前按采购信息编制作业指引进行汇总上报，集团整理后在当月的采购简报中向各地区公司发布。8 动态成本动态成本是反映项目实施过程中的预期成本，全部业务工作的数据都会反映到动态成本表上，动态成本与目标成本形成对比，决策者就可通过数据的差异来分析和调整经营策略。动态成本的核心是实时性，但在纸面作业时很难做到，大多是在每月5日前按成本月报填报作业指引汇总上报，集团再汇总每个项目的动态成本给财务，财务再进行每个项目的
12、盈利预测，这样信息管理就有些滞后，需要借助IT工具。9 合同结算合同结算对动态成本和竣工结转成本的影响是很大的，所以，最好是在合同履行完毕后一个月内就按合同结算作业指引完成结算工作，这样一是在风险防范上可以严控成本管理的最后阶段，有效规避结算风险，再是便于提高成本核算工作效率。10 成本清算成本部要配合财务部对项目的收入进行结转。为提高竣工结转成本的准确度，成本、采购、工程、设计等部门要对项目完成情况按成本清算作业指引进行汇总清查，全面清查和处理组成项目开发四费的所有合同、无合同、设计变更、现场签证等详细费用清单，全面、准确地清算该项目的开发四费以及相应的财务指标。11 成本后评估项目竣工后，
13、在相关合同结算完成90%时，就要启动成本后评估工作，主要是提炼各项技术经济指标，总结项目经验和教训，形成知识沉淀，为成本数据库提供录入依据，为后续项目提供经验。12 成本数据库成本数据库是随着业务导向结果进行实时录入并动态维护的管理模式，为后续项目的目标成本编制、投资测算、招标采购等业务提供数据参考。数据库通常分为五大指标库：四项费用造价指标库（按业态）、分部分项工程造价指标库、关健技术经济指标库（按业态）、服务类收费指标库、总包工程造价指标库。结语当然，这个管理模型图要有效实施，需借助信息化这个先进的管理工具。只有将管理模型的业务流和信息流全部实现IT化，才能更加有效地推动变革，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。
