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1、飞利浦vs松下：为新一轮竞争作准备荷兰皇家飞利浦电子集团与日本松下电器株式会社在他们漫长的历史中遵循了非常不同的战略，导致两公司表现出截然不同的组织能力。飞利浦的成功建立在其分布于全球的资产运营基础之上，而松下则将它的全球竞争力建立在日本本土集中、高效的运营基础上。20世纪80年代，两公司都经历了对其历史竞争地位的重大挑战以及组织方法的重大变革，而在20世纪90年代，两公司都在为重新建立自己的竞争力而奋斗。在21世纪来临之际，观察家们一方面在研究两公司已实施的大规模的战略与组织变革，另一方面在研究这些变革将会如何影响他们长期的竞争。飞利浦：背景1892年，Gerard Philips与他的父亲
2、在荷兰艾恩德霍芬成立了一间小型电灯泡工厂。当他们的投资濒临失败时，Gerard的兄弟Anton加入了公司，Anton是一个优秀的销售员和经理，他的到来使得飞利浦在1900年成为欧洲第三大电灯泡生产商。自创建开始，飞利浦就形成了关注员工的传统。在艾恩德霍芬，飞利浦建立了公司公寓，支持教育，同时给员工提供良好的待遇，由此飞利浦招致了当地其他雇主的抱怨。在1912年组建公司时,飞利浦将10%的盈利留给了它的雇员。技术能力与地域扩张当各个规模更大的电器厂商进行多元化时，飞利浦仍然只生产灯泡。飞利浦的单一产品策略以及Gerard杰出的技术能力使得该公司取得了许多重大的创新成果。公司的政策是一旦生产技术取
3、得进步，就逐步抛弃旧工厂，使用新的机器和工厂。Anton将资产记录下来，并提取了足够的资金储备用于旧设备的更新。飞利浦还成为工业研究的领导者，创立了物理和化学实验室，不但从事抽象的科学问题研究，同时还着力于生产问题的研究。这些实验室发明了取得巨大商业成功的钨丝灯泡，该产品使飞利浦获得了能够与强大竞争对手相竞争的财务优势。Christopher A.Bartlett教授编写了本案例，用于课堂讨论，而不是用来说明在管理实践中是否有效。有限的荷兰国内市场使飞利浦必须要向海外发展以获得足够支持其大规模生产的市场容量，因此在1899年，Anton聘请了飞利浦的第一个出口经理，很快公司的产品在多个国家进行
4、销售，开拓了新市场，如日本、澳大利亚、加拿大、巴西以及俄国。在1912年，电灯行业出现生产能力过剩的迹象，飞利浦开始在美国、加拿大、法国以及其他允许企业联盟的国家成立销售机构，而其他职能仍然高度集中于艾恩德霍芬，在很多国家，飞利浦为了进入当地市场而与当地企业成立合资企业。飞利浦：组织进化飞利浦的一个早期传统是商业和技术活动既共享而又相互竞争。Gerard是一个工程师，而Anton是一个商人，由此他们之间存在着微妙的竞争关系，譬如Gerard可能会努力去生产更多的产品，而不管Anton是否能把产品全部销售出去，反之亦然。然而他们两人都相信强大的研发能力对于飞利浦的生存至关重要。20世纪30年代末
5、，预计到战争将要来临，飞利浦将其海外资产都转移到英国飞利浦以及北美飞利浦两个企业，同时还把公司的大多数重要试验室都搬到了英国萨里郡的Redhill，而公司的高层管理事务则转移到了美国。各个国家的子公司由于有资产和资源的支持，同时又与母公司隔离，在战争期间变得更加独立。二战中同盟国取得胜利后，由于飞利浦位于荷兰的大多数工业设施已被德国炸毁，公司管理当局决定凭借它在各国的子公司重新组织公司。各国子公司在战争中大大提高了它们自主经营的能力，使得它们能很好地适应各国不同市场条件做出反应，这种能力成为飞利浦战后时期极有价值的资产。譬如，当国际上关于电视的传输标准争论不休而不能达成协议时，各国应在不同的时
6、间决定是采用PAL、SECAM还是NTSC标准；又如，消费者偏好和经济条件在每个国家都不同，在部分富裕的国家，能摆放在柜子里面的电视机可能才是，但在其他国家，能够灵活、随意摆放的电视机可能主导了市场；在英国，进入市场的唯一途径是开展租赁业务，而在更富有的国家，营销的主要挑战可能是克服民众对电视的偏见。在此环境下，独立的各国子公司对于了解各国的差异并对这些差异做出反应具有突出的优势。后来，各国子公司对当地市场的反应超出了营销的范围，它们开始建立自己的技术能力，产品开发常常成为它们参与当地市场竞争的重要条件。譬如，加拿大公司制造了飞利浦的第一台彩色电视机，澳大利亚公司制造了第一台立体声电视机，而英
7、国公司制造了第一台具有文字电视广播功能的电视机。各国子公司承担了财务、法律和管理方面的主要职责，而14个位于艾恩德霍芬的产品事业部则正式地承担了研发、生产、和全球配送的任务。（实际上，由于各国子公司有利控制着资产而产品事业部远离各国各自的运营事务，因而产品事业部的角色常常受到削弱。）而研发职能依然独立，持续得到充足的研发资金，在欧洲和美国成立了八个独立实验室。虽然飞利浦公司层的组织架构表现为地区/产品矩阵形式，但非常清楚的是，真正的权力是在各国子公司。各国子公司直接向最高管理层汇报，为了确保对各国子公司重要运营活动的控制，公司最高管理层已经由四人扩大到十人。最高管理层强调要与高度自治的各国子公
8、司经常进行互动，各国子公司要定期派专人到艾恩德霍芬提交盈利报告。飞利浦最高管理层成员多数具有多国海外工作经验，他们会经常走访各国子公司。在1954年，飞利浦成立了国际事务委员会，正式确定了各国子公司高层经理与公司最高管理层定期举行会议的制度。在各国子公司内部，管理架构效仿了飞利浦兄弟著名的技术领导与营销领导相结合的模式，各国子公司通常是由一个技术经理和一个营销经理进行领导。在某些地区，财务经理会进入最高管理层中成立三人领导小组，以共同制定关键决策。这种跨职能协调的能力在各国子公司的组织内部随处可见。在前线部门，如产品团队中就包括了来自技术部门和营销部门的初级经理，他们共同制定产品政策和实施管理
9、活动。跨职能协调还出现在产品集团的领导小组中，集团中的技术和营销人员每月进行会面以回顾工作进度并解决职能之间的分歧，最后，各国子公司的高级经理（包括高层营销、技术和财务经理）回顾工作进度以确保产品的方向适应于该国市场的战略和优先性。海外运营事务对于飞利浦有着压倒性的重要性，相应地海外子公司在飞利浦的管理层级中有着重要的地位，同时全球分布的海外子公司有着独特的吸引力，以上几个因素激励着飞利浦大量的经理人员承担广泛的海外工作，接受一系列为期两三年的职位。这支由海外经理构成的精英群体将自己与各国子公司视作一个整体，所以在向公司高层管理者汇报他们基于各地情况的观点时不会存在困难。飞利浦：组织结构变革的
10、尝试20世纪60年代，欧洲共同市场的建立消除了欧洲内部的贸易壁垒，动摇了维持独立海外子公司的理论基础。新的晶体管和印刷电路板技术所需的生产规模比各国大多数工厂可达到的规模更大。很多飞利浦的竞争者正在将电子产品的生产基地搬到东亚、中美和南美这些低人力成本的地区；尽管飞利浦拥有很多的技术创新成果，但它的新产品推广的能力却逐渐变弱。在二十世纪六十年代，飞利浦发明了卡式录音带但却让它的日本对手占领了大多数市场。十年后，飞利浦的研发机构开发了V2000卡式录像带格式，这种格式技术比SONY的Beta和松下的VHS格式都要先进，但飞利浦却不能成功地将该产品商业化。事实上，北美飞利浦甚至拒绝了V2000格式
11、，而选择在松下的许可下使用其品牌生产和销售VHS录像带。三年后，飞利浦公司被迫放弃其V2000格式，而生产VHS格式产品。在三十年中，飞利浦的六任主席都曾尝试重组公司以解决飞利浦不断扩张的问题，然而直至20世纪90年代，飞利浦的财务业绩仍然不尽如人意，它的全球竞争力仍然值得怀疑。（参考表1和表2）70年代Van Reimsdijk and Rodenburg 的组织变革关注到今日管理所形容的“连续无益的进展”，飞利浦新任CEO Hendrick Van Reimsdijk成立了专责委员会制定关于区分产品事业部和区域事业部职责的政策文件。1971年在他们称之为“黄皮本”的报告中，列举了飞利浦矩阵
12、组织结构的缺点：缺乏明确产品事业部和区域事业部之间关系的协议，在任何给定的情况中都不可能明确这应是哪一个事业部的责任当企业的运作变得日益复杂时，这种组织形式只会减慢企业的反应速度。在该报告的基础上，Van Reimsdijk提议重新平衡产品事业部和区域事业部管理上的关系，用他的话来说就是“抨击矩阵”。他认为飞利浦应提高生产规模，减少销售产品的种类，集中资源进行有限类别产品的生产，提高区域事业部之间的物流效率。他还提议关闭效率最差的那些本地工厂，而将那些效率最高的工厂转为国际生产中心（IPC）,每一个国际生产中心都将供应多个区域事业部。Van Reimsdijk希望在采取这些措施后产品事业部经理
13、们能获得比生产运作更多的控制权力。由于关闭当地工厂存在政治上和组织上的困难，所以这些措施的实施进展缓慢，在70年代末，几个国际生产中心已经建立起来，但各国子公司还是同以前一样有势力与独立。在70年代末，Van Reimsdijk的继任者Rodenburg博士继续深化前任CEO的改革。他通过在集团总部和区域子公司中以单一经理制度代替技术和营销并行的领导制度加强了矩阵组织结构的简化，但公司里面还是存在权力斗争。1982年Wisse Dekker 的组织变革出于对飞利浦反应缓慢以及财务业绩下滑的不满，Wisse Dekker 1982年成为CEO后，立刻出台了新的全球战略。考虑到飞利浦的日本对手的成
14、本优势，他建立了更多的国际制造中心，并关闭缺乏效率的工厂，特别是在欧洲大陆关闭了200个工厂中的40个。他通过出售部分业务（如焊接、电缆和设备业务）以集中发展核心业务，另一方面收购了Grundig和Westinghouse在北美洲的电灯业务。Dekker强调合作，支持与其他企业制定技术共享协议，在海外生产中采取了联盟的方式。为了解决企业机构反应缓慢的问题，他继续前任开始的行动，以单一经理制度代替技术和营销并行的领导制度，通过给予产品事业部正式的产品管理权力并要求各国子公司对当地盈利负责，以继续“抨击矩阵”的行动。他还通过精简最高管理层以提高其活力，引入具有丰富企业运作经验的董事，成立各种分委员
15、会以解决棘手的具体问题。最后，Dekker重新设计了产品计划流程，流程中整合了各国子公司的需求，但给予全球产品事业部确定长期产品方向的最后决定权。然而，采取了以上措施后，飞利浦的销售仍继续下滑，且盈利依然停滞。1987年Van der的组织变革当Cor Van der Klugt继任Dekker成为主席时，飞利浦长久保持的在电器消费品中的领导地位已被松下所取代，是当时世界电子消费品行业前十大公司里两家非日本公司之一。它的纯利润率介于1%到2%之间，不但落后于通用电气的9%，甚至低于它好斗的日本对手4%的薄利。Van der Klugt定下利润率目标为3%到4%，并把击败日本对手作为首要目标。V
16、an der Klugt认真分析了飞利浦的战略后，明确了飞利浦的核心业务（共享相关技术、具有战略上的重要性或是处于技术领导地位的业务）和非核心业务（不把成为世界性领导作为目标，且在需要时最终可以出售的辅助业务）。在被确认为核心业务的四项业务中有三项具有战略上的相关性，它们是电子元器件、消费电子产品、通讯及数据系统，第四项核心业务是照明，该业务被认为在战略上具有非同一般的重要性，因为它产生的现金流是研发的重要资金来源。非核心业务包括了家用电器和医疗系统，Van der Klugt通过分别与惠尔浦和通用电气成立合资公司将这两项业务逐渐剥离。Van der Klugt继续努力使产品事业部相对于各国子公司更具有势力，他以四个围绕核心业务的全球事业部代替之前的14个产品事业部进行公司结构改革，这使得他可以重新调整最高管理层，将撤换的高层管理者调任到新的政策制定管理委员会中，委员会主要由产品事业部的高层领导以及职能部门的高层领导组成，而不是以
