酒店人力资源管理咨询报告

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1、*酒店人力资源管理咨询报告、性、前言2012年11月_5_日至18日，*同学对*酒店人力资源 管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访 谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基 本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了 此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取 抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题， 望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨 询意见，报告如下。第一部分 咨询过程与所依据的理论一、调查的基本方法与过程1 、基本方法：1.1 文件资料收集按照咨询的需求，查阅和讨

2、论了*酒店“企业文化、战略 规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、 员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体 系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、 职业健康安全体系、员工关系管理”等二53份文件资料，从制 未来1度基础上对*酒店进一步了解。1.2 深度访谈：在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实 情况，对*酒店高层管理2 人，人力资源负责人1人，人事经 理 1 人，培训经理 1 人，部门总监级管理人员 4 人，基层管理人 员 10 人，不同部门的基层员工 20 人等，不同层次员工进行了深 度面谈，覆盖了各部门、各层级，分布较

3、均匀，年龄分布和职务 分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表 性。1.3 内部研讨：针对*酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘 甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方 面进行了小组讨论和分析。1.4 行业研究：根据政府官方网站的资料，了解*本地区的酒店行业的基 本情况。*地区截止2012年已有各类住宿设施1953家,星级酒店 137家。五星级18家,四星级28家。2012年及其以后即将新 开业的四五星级酒店客房数合计还有 3500 间左右,市场供应将 大幅扩容。 *本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格 里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈,同

4、时也形成了酒店 人才及员工的竞争格局。2、咨询基本过程2.1 科学分工、共同协作、分头面谈、收集资料、集中讨论。小组共 6人，1 人负责协调，1 人负责查阅收集资料，4人 负责访谈及调查。与访谈对象单独面谈，采用“半结构化”方法， 按照预先准备的访谈内容提问，追问的问题可以依据访谈者的回 答自己设问，并做好记录，就有关问题与小组成员进行交流，并 提出访谈中需要注意的事项。2.2 逐步筛选，确定目的 在分头面谈和交流的过程中，对一些普遍同感的问题进行讨 论，了解原因，解决思路，并进行验证或纠正。对一些有争议的 问题，与酒店相关人员讨论，收集新的信息这样，逐步筛选， 确定目标，深入研究，对认识存在

5、很大差异的继续调查、求证， 或得出一致性意见，或作为争议性问题保留。2.3 内部讨论，统一意见如果发现的问题及对问题的分析不能获得酒店方所认同，也 难以取得预期效果。因此小组成员对提出的问题以及产生该问题 的原因分析，与管理层进行了交流，进一步修正咨询意见。二、咨询依据的理论 在咨询中采用的主要理论是人本管理理论及战略人力资源管理 理论。具体说，坚持以人为本，将人视为企业的“资产”这一理论为 核心，围绕酒店的文化背景、理念、价值观、战略目标、人力资源规 划、招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工职业健康、员工关系管 理等全过程全方面进行考量，既考虑酒店的目标实现，又考虑员工的 成长。第二部分 *

6、酒店背景一、组织简介*酒店坐落于*，是致力于为全球商务顾客提供尊贵服务 的五星级绿色商务酒店。*。二、产品介绍*酒店以“舒适、健康、安全、环保”的商务产品和服务形成 区别于其他酒店的市场竞争优势。以客房经营为核心业务，餐饮宴会 和物业经营为主要业务，及其配套功能服务，通过自营与合作方联合 经营的方式为顾客提供酒店服务。五星级客房数量297 间（套），四 星级客房数量237间（套），会议设施面积2400平方米，中餐厅 1 间、 全日自助餐厅 2 间。*酒店在运营管理上，以“卓越绩效模式”为框架，从领导战 略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以 运营为关注焦点、结果等七方面构

7、建了TCS管理系统，执行“全面顾 客满意”的经营服务理念，不断提升组织能力及战略目标。三、荣誉（部分）*酒店历经获得如下荣誉及称号第三部分 咨询目的*酒店作为本地区的一家知名品牌，面对国际酒店品牌占据 主导地位的未来，如何提升组织的竞争优势？如何提升快速应变能 力？如何提升绩效能力？如何提高人力资源管理能力及员工的效 能？我们从战略人力资源管理的角度和视野提供发现和解决方案。一 是全面发现可能存在的人力资源管理问题。二是提供合适的解决建 议。三是协助提供解决人力资源管理问题的方法和技能。第四部分 审计现状与存在问题一、企业文化1、现状：*酒店从一开始就构筑了以远景、使命和价值观为核心的企 业文

8、化，聚集着一批认同该文化的专业精英管理团队及员工队伍，为 员工、顾客、股东、合作方以及社会不断创造价值。酒店从制度、宣 传和激励机制三个方面，由上至下、由内而外地深化价值观、发展方 向和目标。1.1 人力资源部与酒店管理层共同致力于其企业文化的传播与培育。从员工手册、宣传栏、0A平台、办公场所、会议、培训等不同形式均得以体现。在招聘员工时积极甄选价值观认同或相近者加盟。1.2 围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域 兼顾了各方利益，战略目标以 KPI 的形式分解至各个部门。管 理人员实施绩效问责制，基层员工实行绩效面谈机制，从制度 上保障过程的实施，指标的测量和评估。1.3建设

9、以“4A关系沟通体系”为基础的沟通环境，并充分考虑到在沟通过程中可能产生的各种阻碍因素，通过设计双向的沟通渠道和对效果的检测，确保了沟通的准确性和有效性。4A沟通渠道员工部门、团队Archires健全完善员工意见档案部门、团队活动记录Asking 时刻保持董事长等高层公开电话/信箱/电子邮箱、人 力资源建议箱、员工餐厅及宿舍建议箱、员 工座谈会、离职约见面谈、绩效面谈文件传递、每日晨 会、部门交流会、协 调会、经营分析会Acttivity定期举办绩效面谈、高层接待日、员工满意度调查、 工作例会、专题研讨会、员工刊物管理讨论会、服务改 进会Attention充分体现员工申诉制度、员工论坛、生日会

10、、员工关 系管理户外拓展活动、体育 活动、文化娱乐活动1.4 优秀员工评选、季度服务明星评选、员工进修等激励机制，为酒店树立价值观典范提供了有效的物质支持。通过塑造守法诚信的企业形象和持续增长的财务业绩增强员工、合作伙伴对酒 店价值观的认同感。远景培养高素质的员工团队、缔造国际化的绿色商务酒店典范使命不断为顾客创造价值，促进社会可持续发展价值观全面提升顾客满意我们提供6舒适、健康、安全、环保”的产品和服务，追求顾客满意和忠诚。持续追求卓越业绩我们以稳定的财务表现，建立股东、员工、合作伙伴及社会的信心。2、存在问题：2.1 企业文化的培育与宣传方式不够丰富；未形成企业文化传播效 果的评估系统。2

11、.2 新生员工对企业文化的形成及塑造理解不够深入，老员工的言 传身教未充分发挥。二、酒店战略规划。1、现状1.1*酒店自 2003 年开始以每三年期为一战略阶段，制定了 “2003年2008年”、“2009年2011年”、“2012年2014 年” 的战略规划。能够依据战略规划管理系统地以远景、价值观， 识别内外部环境、盘点自身的优、劣势及成功的关键因素，确 定战略时期的战略思想及战略目标，制定了实施的计划及反馈 审计机制。并将战略目标分解到具体的经营管理中，建立了以 KPI 考核来牵引战略目标的实现。*酒店的“战略委员会”每年度通过“战略研讨峰会”进 行战略评审、战略制定（调查）和战略规划。

12、周期运营战略战略展开20032008全面顾客满意TCS体系建立、健全与完善； 卓越绩效模式导入、整合与深化0 020092011最佳顾客价值体验全员、全过程服务解决方案20122014顾客价值“新”体验U产品升级 服务创新1.2 围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益，战略以KPI的形式分解到各个部门。2、存在问题：2.1 业务部门的工作策略未完全或系统地匹配战略目标，部门的业 务方案对战略的实施支撑不够。2.2 员工个人 KPI 体系中的指标设计还存在不能完全与战略目标形 成相辅相成的内在联系，不够完全将每位员工的本职工作目标 牵引到组织的战略目标上来。三、人力

13、资源规划（一）组织机构：1、现状1.1 人力资源管理有着清晰和完善的系统，构建了具有战略人力资 源的规划。远景使命价值观战 略顾客价值新体验一纵向整合法律法规执 员工职业发 员工关系管 薪酬体系00样绩效评估 员工培训 员工甄选 工作系统设1.2 组织机构1.2.1 纵向：运用扁平化实现组织机构的设计，简化沟通环节，提 高效率。以“顾客价值新体验”为核心改进组织的管理体系， 增大管理幅度，缩短了管理链条，并通过内部信息化知识管理 平台，提高管理团队的知识和能力，有效提升组织的响应效率。1.2.2 横向：建立了针对业务项目的跨部门、跨职能工作团队，促 进组织内部的合作，灵活适应业务发展的需要，如

14、TCS小组、 营销团队、培训团队、安全委员会、工程小组、OHSAS小组等。 团队导向贯穿在酒店日常活动的始终，也是企业文化的重要组 成部分。1.2.3 岗位编制：董事长 f 总经理f 副总经理f 部门总监f A级f B级f C级f SUP级f员工。关键岗位四十余个。2、存在问题：2.1 由于市场竞争环境的不断变化及组织中个别阻碍因素的存在， 组织机构仍有扁平化的空间，应将把“弱化阻碍因素的误导” 作为持续改进组织沟通环境的重点。2.2个别岗位存在因人设岗，这可能是酒店过去用人历史因素所致。二）工作体系1、现状：*酒店根据“顾客价值新体验”的战略，以“全面顾客满意” 为核心，构建了员工的工作体系及工作标准，充分设计了工作中的程 序与流程，建立了员工授权机制与制度，全面建立了 TCS 管理体系文 件。管理大纲决策管理手册 IS09001&9004持寸续 ISO14001续 OHSAS18001改传幺统学习亠酒店星级标准整合.进统TPM的P&P GG21TCS卓越绩效标准体其他标杆学习系质量管理手册营销管理手册财务管理手册行政管理手册人力资源管理手册*1 设施设备管理手册-I 安全管理手册服务管理手册 前厅服务手册 客房服务手册 餐饮服务手册- J2、存在问题：由于市场竞争需要或创新需要，职能及岗位变化或某些操作方式的变化，工作文件未能及时修订或完善。（三）授权机制：1