《达能中国业务开拓》由会员分享，可在线阅读，更多相关《达能中国业务开拓（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目录前言 2案例背景 2 公司介绍 2 面临的业务问题 3国际商务环境分析 3 政治法律环境 3 经济环境 3社会文化环境 4国际商务经营形式的选择评析 4 股权投资 4对外直接投资形式 5被收购企业的管理问题 5国际商务战略环境分析 6跨国并购的方式 7SWOT分析 8建议和结论 9参考文献 10达能在中国的业务拓展一前言达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。达能是如何一步步发展壮大，成为国际食品业巨头并逐步进入中国
2、市场，下文将进行分析二案例背景（一）公司介绍达能集团的总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效
3、益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。（二）业务问题据公开信息显示，截至目前，法国达能公司已在国内控股或参股的企业达到了10家，包括赫赫有名的娃哈哈和乐百氏。而从其全球市场总份额来看，中国市场在达能全球
4、业务中现在还不到5的比例，达能总部的目标是在5年内达到10，再过5年达到20。由此可见，达能在中国市场的布局远未完成。达能与哇哈哈的合作显然是失败的，不愉快的。这也是达能中国业务问题中的一大败笔。2010年7月28日，即陆续退出光明乳业梅林正广蒙牛和告别长达十余年的合作伙伴哇哈哈后，达能又宣布出售汇源果汁的股份。这一系列举动都让人不禁提出质疑：达能在中国的业务是否出了问题。三国际商务环境分析(一) 政治法律环境1、食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。2、从九十年代起开始实施积极
5、的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。3、随着中国加入WTO和近年来中国业务市场的迅速发展，达能于2006年4月将亚太地区总部迁至上海，籍此契机进一步加大对中国市场的投资，我们对达能的未来充满信心。4、09年的达娃之争最终以虽以和解告终，但是双方的合作已不是那么亲密了。(二) 经济环境1、中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。2、达能和娃哈哈之间的长久争执，使得公司很难正常的发展。达能2007年向瑞
6、典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。最终娃哈哈收回了先前被达能控制的股权。3、达能品牌众多，遍布全球，在全球一直处于领先的地位。(三) 社会文化环境1、人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。2、产品品牌多：拥有达能、lu、Evain等。3、产品信誉度高：在全球都拥有良好的口碑。4:、历史悠久：创建于1966年，深入人心。四国际商务经营形式的选择评析（一）股权投资形式在国际上，达能已在欧盟，北美及亚洲其他发达国家完成了大局布防。近年来其经营重点进入了亚洲，拉丁美洲一些具有潜力的国家。中国市场是其不防的重
7、点之一。20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的中国布局，它通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。如下显示了达能集团在中国的股权投资过程：1987年，成立广州达能酸奶公司1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权2000年，达能获得光明乳业5%股权2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业
8、1.85%股权2006年7月，法国达能成为中国汇源集团的第二大股东2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权（二）对外直接投资的形式1. 在饮料方面, 主要采取并购合资的方式达能采取购买股份的方式掌握了娃哈哈、乐百氏，上海梅林正广和饮用水有限公司的经营控制权。并成为了汇源果汁的第二大股东。2.在乳制品方面, 也主要采取类似参股合资的方式加速在中国饮料行业布局的同时, 达能通过并购合资的方式积极扩张乳制品类业务。达能先是与光明合资建立上海酸奶及保鲜乳两个项目，并通过三次增持股份，拥有光明股份达20%。成为光明乳业的第二大股东。20
9、06年12月 达能牵手蒙牛集团共同出资一亿美元组建合资酸奶公司，持股49%。3.在饼干方面, 主要采取自己投资的方式1992 年, 在上海成立达能饼干公司, 持股90%。此外, 达能还在广东江门设立了饼干公司, 持股100%。不过, 在中国市场, 达能在饼干业务方面的总体投资不大。4.在其它非核心业务方面, 主要采取并购的方式如1996 年, 达能分别收购当时业绩甚好的唐山豪门啤酒和武汉东西湖啤酒63. 2%及54. 2% 的股权。但达能在这方面业务投资规模较小, 且已基本退出。（三）对被收购企业管理上的问题1.对优质企业通过多种方式增持股份, 并设法最终获得控制权达能在中国市场上很大一部分收
10、益来自优质企业的利润分成。为此, 达能也就通过各种形式和手段, 包括暗藏不平等条约等, 增持优质企业的股份。 达能就是用类似的方法增持了娃哈哈，光明，汇源的股份。2.对有绝对控制权的投资企业, 掌控企业经营权, 清洗中方创业者, 冷处理民族品牌表现的最为突出的当为乐百氏。2007 年年初, 有报道称达能大规模清洗乐百氏员工, 欲消灭民族品牌, 并指责自2000年3 月间被达能收购后, 乐百氏业绩表现拙劣, 铺货率大幅下滑。在达能接管一年后, 以何伯权为首的乐百氏五元老即离开管理层。而从2006 年9 月份开始的人事调整, 已经裁去了近30%的销售人员。在大区和分公司的中高层管理者中, 老乐百氏
11、人的比例也从过去的70% 减少到约20%。作为一个独立的民族品牌,乐百氏通过达能的冷处理, 正逐步丧失其影响力和知名度。3.剥离效益衰退或竞争力不强的业务, 获取投资收益上世纪90 年代, 达能先后在中国投资武汉东西湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂, 两家产量之和为60 万吨/ 年。由于啤酒为达能的非核心业务, 再加上市场竞争激烈, 达能投资中国的啤酒业务发展潜力有限, 于是达能直接卖掉东西湖啤酒套现。豪门啤酒也由于各种原因最终转让给原本就是豪门小股东( 持股10%) 的法国陈氏兄弟公司。（四）国际商务战略环境分析外部环境分析：（1）市场结构分析：达能集团就其销售的产品来看，它处在一个完全竞争的市
12、场中。在这个市场里存在大量的卖方和买方，各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买方的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。（2）产业结构分析：第一：达能集团在市场竞争中面对很大的压力。有许多做类似产品的品牌如卡夫，可口可乐等都是具有广大消费者市场和强大竞争力的集团。第二：一些潜在的进入者拥有雄厚的实力，不仅会给达能集团带来威胁，甚至会影响到整个饮品行业。第三:替代品的出现也会给企业造成相当大的威胁。面对这种威胁，达能集团通过不断改进产品质量，提高营销能力，改善客户服务，提供更有效的产品，以增强与替代品竞争的实力。内部环境分析：（1）物质资源：达能集团始终保持质量第一的信念，其产品精美
13、的包装，良好的口感使其一举打开市场。（2）技术资源：达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施，这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。（3）市场营销能力：控制与促销：达能集团会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润。（五）跨国并购的方式1.打造资本利器1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理
14、三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业倒闭。达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。于是从1996年起，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。2.瞄准业内“领头羊”。与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，如汇源、蒙牛、光明、乐百氏等，这些企业在中国市场一般都占有比较大的市场份额，知名度也比较高，达能依托这些品牌进入中国市场，避免了为提升品牌知名度、建立企业形象的高成本。3. 意在企业控股权侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能
