中国数控机床销售模式

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1、中国数控机床销售模式运作特点研究与对策数控机床设备的产品属性为工业品， 具有工业品的购买次数少、 专家购买、 购买程序复 杂、金额大等特征以及项目的不定期性、 周期较长、 技术性强、 集体决策、 公开招标等特征。数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中： 当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承， 甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、 日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同 质化非常严重。从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看， 大致可

2、分为四类： 进口或合资企业、 国 内大型国有企业、 国内大型民营企业、 各地小型生产厂。 中低端产品市场则是国内企业集中 角逐的舞台， 竞争者众多且产品同质化程度极高， 已经进入了完全竞争的态势。 这种转变是 在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。2000 年之前，中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永 进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很 长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近 6成的市场份额，销售十分看好。从 2000 年 起，国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域， 20

3、00 年以后，大量的数控机床 品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。在这种背景下， 我们将国内数控机床企业运作模式的分析结果集结成文， 以对处于转型 期营销困境中的国内企业提供借鉴。第一部分 国内数控机床企业常用运作模式一、国内数控机械区域开发实行承包制、底价制1、企业内部底价销售：这是不少数控机床企业采用的方式，公司根据产品实际成本和 合理生产利润提供给代理商， 代理商在此基础上加价出售， 差价部分扣除税收和费用后作为 代理费返还乙方。 代理商大多利用各种方法在当地大搞关系活动， 以此来获得信息甚至订单。2、企业内部费用承包， 费用型销售模式： 数控机床企业对分支机构实行费用

4、承包体制， 制定销售目标， 费用按一定比例从销售回款中提取， 其特点是费用的使用完全由分支机构支 配，有助于提高分支机构的积极性，但容易引发业务员的短期行为。二、分离的销售组织模式1、总部职能与分部和代理商职能脱节，缺乏专业支持：数控机床行业管理职能基本上 都在总部， 而分部的管理职能非常单一， 往往一个地区只有一个人， 根本无法承担管理职能， 只是单纯的业务职能，在管理上无法与总部职能对接。2、整体推广与个体推广脱节，依靠个人（企业的业务员或者代理商的业务员）之力： 由于职能的不对应， 数控机床企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合， 往往只能依 靠业务员的个人之力和代理商开展推广。三、

5、以人际关系为核心的客户管理1、专业销售特点：这是由数控机床的专业性所决定的。2、减少费用投入：利用个人关系开展推广对国内数控机床企业来说是最便利的方式， 不需要大量的费用投入， 而投资在个人身上的资金基本上都是变动费用， 包括提成、 差价等， 要到产品卖出去后才会产生，企业自然愿意以此来调动业务员的积极性。3、供过于求，竞争激烈：由于数控机床企业在产品本身和品牌建设上都缺乏优势，可 以利用的就只有价格和人员推广， 而最核心的还是依靠与客户采购办事人员的人际关系来达 成销售的目的，在竞争激烈的环境中，业务员的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。4、带金销售推广：用户内部利益需求，由于客户采购办事人

6、员需要得到额外的利益， 使人际沟通成为最佳的方式， 从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系， 国内数控机 床企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式， 而往往使其成为了唯一的推广方式。 而形 成了一对一的沟通方式， 给带金销售的实施提供了可能性。 部分数控机床企业也会采用专业 推广会的形式，但缺乏系统性，不能坚持做下去，因此效果也比较有限。四、目标结果的业务管理1、短期经营模式： 面临巨大生存压力的国内数控机床企业形成了短期的经营思想， 因 此重财务硬性目标不重软性管理目标、 重最终结果而不重过程就成了业务管理的模式，诸如费用承包、第三方买断等都是此种类型。2、追求销量快速上升： 在目前国

7、内企业的销售政策的引导下， 业务员和代理商的所有 行为都围绕这个指标， 只要销量能快速达到企业要求的指标， 什么手段都会用， 但对于品牌、 网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内，最终会给企业带来伤害。五、单兵作战的人员管理模式1、渠道专业性的特点： 产品宣传、 人际关系的建立和维护等都是依靠业务员或者代理 商独立完成的，在团队管理上有一定的难度，同时在以目标-结果型导向的经营模式下，大部分业务员和代理商都是单兵作战。2、缺乏系统的推广模式： 很多数控机床企业过于依赖业务员， 认为推广只需要业务员 的个人能力， 不需要什么复杂的推广方法， 只要能找到销售技巧好的业务员就可以了

8、， 在内 部人员管理上采取的是传统的经验交流式方法，靠业务员个人去“悟” ，从而造成业务员的 销售技巧难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。3、缺乏长期经营的意识： 要建立一支富有战斗力的销售团队， 就必须建立一套系统的 业务控制体制和培训体制， 通过制度和培训迅速提升业务员的专业技能， 但很多数控机床企 业基于短期经营的思路， 不愿意投入过多的费用和精力来培养人才， 担心人才流失， 只愿意 用人而不愿育人，所以只能靠业务员个人来打天下了。第二部分 国内数控机床企业销售模式运作的优劣分析一、优势分析1、上述方式也是一种利益驱动模式，是企业发展初期比较粗放的模式，就好像国内当 年的承包制，

9、在一定时期发挥了作用， 但市场发展到一定阶段， 这种模式只会阻碍企业的持 续发展。2、费用投入较少：相对而言，国内数控机床企业由于生存压力和对利润的追求，在费 用上计算得比较精明， 把费用都控制在一个较小的范围， 而且很少有长期的投入， 基本上都 要起到见利见效的作用，因此从投入产出的角度而言是有利的。二、劣势分析1、缺乏持续的竞争力：由于国内数控机床企业的先天缺陷、传统营销体制的延续、生 存的巨大压力、 经营思想的短期化、 管理体系的粗放，使企业不具备核心竞争力， 难以获得 持续的发展，要改变现状必定要经过痛苦的转变。2、业务员各自为战：每个业务员都承受着巨大的压力，而由于单兵作战使企业缺乏

10、稳 定的人力资源， 人才流动性大， 同时业务员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的 共享资源。3、恶性竞争严重：在同质型的环境中，带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，并且 愈演愈烈，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化。4、缺乏成熟的营销模式：在与国内数控机床企业沟通的过程中，很少有数控机床企业 能提出富有创意的营销模式， 谈来谈去都跳不出带金销售的范围， 而人际关系又仅仅存在于 个人的经验之中而无法共享，从而表现出数控机床企业营销体系的单薄。5、市场缺乏管理：在短期经营思想和粗放的管理模式下，很多数控机床企业在市场上 处于自然竞争状态，业务员为了完成销售指标而

11、置市场秩序和基础不顾，窜货、费用流失、 客户流失等现象屡屡发生，损害了企业的根本利益。6、缺乏品牌建设：目前只有极少数数控机床企业注重品牌建设，他们往往利用大众媒 体传播企业和品牌， 对销售起不了拉动作用； 而大多数数控机床企业根本不知道如何系统地 建设品牌而且缺乏品牌意识，造成另外一种形式的资源流失。7、推广手段单一：大部分数控机床企业采用人际沟通的推广手段，也有些企业采用推 广会、 技术研讨会、 专业广告等形式进行推广，但都缺乏系统性，总体而言缺乏一种整体性的推广力量，很难起到规模化的效应。第三部分 国内数控机床企业销售模式运作的困惑一、数控机床厂家销售运作存在的困惑：1、渠道的不稳定性：

12、 大部分代理商与公司无任何合同关系或其他约束关系， 是自由的、 独立的个体， 有权决定去哪家公司做项目代理。 由于种种原因， 代理商的忠诚度一般都不太 高，当关系到切身利益时他们更可能挥手而去。另外， 代理商一般都专注于几个或十几个项目， 缺乏区域市场战略考虑的意识， 他们一旦失 利，那么我们在此区域的业务将相应受到严重影响。 因此代理渠道具有很大的不稳定性， 有 较大风险。2、利润空间有限：市场越做越透明， 厂家竞争越来越激烈，相应利润空间也越来越小。 在某些市场， 我们报给代理商的价格就已经高出了中标价， 即使代理商不再加价， 要中标也 不太可能。当然，不赚钱的事肯定没人做，这样对我们的代

13、理渠道又是一种挑战。3、合同风险大：主要表现为应收账款的回拢。随着竞争的激烈，数控机床产品销售货 款大都为垫资。 因对客户的资信不作评估， 或者所谓的资信评估也就是代理商对客户的一般 了解， 导致有些合同无法执行， 更有甚者客户的合同就是一个陷阱。 不少数控机床厂家的代 理商在客户签订了合同后， 至今造成数十万的死账。 同类型的厂家大多面临应收账款居高不 下的尴尬境地。 因为市场越做越透明，竞争越来越激烈， 价格压得很低，而且整个销售环节 销售成本较高， 企业的利润回报更加微乎其微了， 如果企业在最后的环节， 账款无法回收对 企业影响极大，这给企业造成了极大的压力。4、销售定单的不确定性形成的

14、系统不完善：制造厂家的销售基本上是由代理商来实现 的，而每一个代理商是由跟踪有限的工程项目来实现销售的， 这样一来代理商对制造厂承诺 的销售量具有很大的不确定性， 从而导致制造厂销售计划的不确定， 以不确定的销售计划为 基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、 要么资源不足。另外缺乏整体市场规划，掌握不了定单的周期，也会使生产出现异常波动， 要么没有定单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。二、代理商或者办事处的困惑：1、分散单一的市场作战很是艰难： 代理商们由于自身精力、 能力和收益等因素的制约， 像一个个游击队员在当地的市场上 活跃着，其市场信息有限

15、。另外，对于市场的发展趋势和竞争信息的收集分析，代理商缺乏 动力， 或者没有相应的专业人员来做这方面的工作。由于信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地方要做市场宏观方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、 品牌形象宣传等， 代理商没有能力和动力去做， 使得代理商对大的项目无法问津。 没有组织 的游击队， 就发挥不了整体作战能力。 工程项目对技术要求较高， 代理商的技术能力又达不 到。同时用户对代理商有排斥心理，希望与制造厂直接联系。2、生产厂家不够规范带来较大的风险：现有的一些小型生产厂家管理很不规范， 诸如：价格不确定、 不能按时交货、 产品质量 不稳定、售后服务不及时、差

16、额返款困难等。 使代理商不得不同时多找几家产品代理， 这样 就不利于代理商在当地品牌的巩固， 给用户造成品牌不清的印象。 尤其是制造厂家同时将项 目代理权给几个代理商时造成的冲突，给代理商带来的损失很大。3、项目的利润空间很小： 数控机床的采购大多以招标的形式， 价格被压得很低， 销售费用和回扣很大， 有的客户 货款还要拖欠，项目跟踪周期长、不确定因素多，最后的收益较前几年少了很多。总而言之， 通过上述现状的分析，无论从制造厂家的角度，还是代理商的角度，对现行 的“简单销售模式”在数控机床行业存在的问题，大有必要研究其对策。第四部分 转型期国内数控机床企业发展方向一、品牌经营模式1、从产品经营发展为品牌经营：产品和品牌同为一个硬币的两面，是相辅相成的，但 产品作为有形物总是有生命周期的， 而品牌作为客户的价值认同可以一直延续下去， 推动企