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1、如何带好一支队伍27:18从“自己干”到“带人干”最核心的四个转变：1.职责上的转变:从领头羊变成牧羊人；2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力；3.控制方式的转变：从直接控制变成间接控制；4自我评价方式的转变：从关注个人绩效变成关注组织绩效。. 职责上的转变：从领头羊变成牧羊人从明星运动员变成教练员,从领头羊变成牧羊人，通俗来说就是,本来是自己干的，目前你要想措施分派给下属干。举例：罗辑思维跨年演讲这项工作在内部已经启动了，作为这项工作的负责人,职责就是十六个字发起工作，提出规定,分派下属,过程决策。例如做线下执行公司的招标,负责人要提出这项工作的具体规定,分派给下属，过程中的多
2、种决策都需要管理者给员工“是”或者“否”的答复。给下属布置工作3个核心词：背景 任务目的背景:做这项工作的因素、背景和目的，你需要让员工懂得这项工作背后的信息。任务:具体的任务、动作是什么。目的：最后想要什么成果或是达到如何的原则,涉及数量、质量、时间、成本等全方位的清晰界定。举例：公司来了一批客服新人，她们没有通过系统的培训就上岗，导致客服工作不很专业,客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应当把客服培训主管找来，给她布置一下具体的工作:第一,要给她简介这个任务的背景是什么；第二，要给她布置任务：要把这些30多名新员工集中起来，做一次不少于一天的培训，或者请客服工作人员中资历最老的、最有经验的员
3、工给人们培训；你要把客服常用的问题汇总成册发给人们，一定要让人们背下来,并且在电脑上随时遇到问题可查；你要找几种老员工给这3多种新员工配上教练或者导师，每周必须要拿出三四个小时时间,要做一对一的辅导。第三,给她明确的目的：下个月顾客投诉的次数缓比上个月要下降%,下降一半；这一批来的客服的新员工一种月后转正率要所有超过9%，十个人当中一定要有九个以上是合格的。2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力评价一种好员工，我们可以说这个人的“业务能力超强”;但评价一种优秀的管理者，一定要说她“管理能力超强”。管理能力分为两大部分：对事情的管理能力 对人的管理能力“管事”的能力:PD：Plan筹
4、划。每周都要开例会,在例会上把管理者的筹划跟人们说清晰，你要对每个人布置具体的工作，整体上要做排兵布阵。D：D 执行。管理者需要协调资源，解决核心问题，接受下属的问题询问,常常给她们建议，帮她们做决策。C: Cek检查。管理者要定期的、不定期的检查和督促每一种人的工作进展，检查她们的工作做到什么限度了，遇到哪些问题。A：Acon改善解决。通过已经发生的事情，总结提炼出经验和规律，形成原则化流程。什么叫管理？管理就是解决例外的事情。例内的事情,是公司过去经验积累形成原则化流程来解决的，管理者只负责解决例外的事情。管人的能力:选好人用好人选好人:想措施找到你下属的优势所在，并且可以把这个优势发挥出
5、来。变化别人不如因才合用，要坚持“手指理论”用人所长，而不是“木桶理论”扬长补短。用好人：对下属做到及时反馈。反馈分为正反馈和负反馈。正反馈表扬,负反馈批评。表扬最重要的价值就是能让员工对的的行为反复浮现。表扬的核心就是三个词：行为、影响、鼓励。举例:小张写了篇文案，写得非常好，你怎么表扬她呢?行为：“小张,你昨天那篇文案写得非常好,使用了清单体，很适合屏读的阅读方式，排版非常美丽,配图找得也非常好。”影响：“这篇文章的浏览量达到了本月最高,并且让我们的商品转化率提高了20%。”鼓励:“小张你是最棒的，但愿你继续努力，在后来有更好的文章浮现。”批评者常犯的四种错误：(选自真话不必伤人)心直口快
6、 以我为主对人不对事 猜谜游戏3.控制方式的转变：从直接控制变成间接控制举例:公司的公众号明天要发一篇文案，下属在今天快下班的时候写完了，请你来做审核,你发现这个文案的问题非常多,但是修改的时间很少。这时你有两个选项：第一,你自己动手改，由于你有经验,懂得公众号的基本规定，然后半个小时改完直接改完直接发。这个选项的好处就是你的效率极高，第二,针对下属的这篇文案给她提出修改意见，规定下属按照你的规定重新改,这个选项最大的害处是效率低,第一种方式直接控制，第二种方式是间接控制。如果管理者选择了第二种方式，你也许持续的痛苦三次，但是之后你把这个员工培养出来了，你就终身幸福了。但是如果你选择了第一种方
7、式，自己动手改,就意味着你后来会始终痛并快乐着,永远没有人可以接替你这个工作,你就永远是一种领头羊，而不是一种牧羊人。举例：你是一种销售负责人，立即到月底了，这个月团队的销售任务还没有完毕,怎么办?这个时候你面临着两个选择:第一，自己亲自上手搞一种大单,靠这一单,把团队这个月的销售任务完毕；第二，逼着你的团队想措施,你帮她们提供资源，让员工在你提供的资源基本上去搞定一种大单。前者是直接控制,后者是间接控制。如果管理者选择了间接控制，也许这个月完不成目的，但是你能用这种方式逐渐把你的队伍和员工给锻炼出来，这就是间接控制比直接控制带来的更长远的优势和价值。作为一种管理者,不要只顾眼前的成果，你一定
8、要想措施变成间接控制,让员工在反复磨炼中成长起来，培养出更多人才，你的疆土就会不断的扩大。4.自我评价方式的转变,从关注个人绩效变成关注组织绩效有句话叫：下属有功我有功,下属无功我有过。我们评价一种导演，不看这个导演多有才华,而是看她导演过的电影票房是多少，口碑如何；我们评价一种球队的主教练，不是看她过去有多么辉煌的战绩,而是看她带领的球队究竟拿没拿过大赛冠军,能不能撑起这个球队的将来。对一种管理者的评价，需要从她过去的个人评价转向对她所带领的团队的评价。没有人会把一种团队的失败归咎在其中一种一般成员的身上，团队管理者要对最后的成果总负责。从个人绩效到组织绩效的评价方式转变，事实上对诸多刚走上
9、管理岗位的人来说，更大的挑战来自于心理。此前你作为一种优秀员工,你的成就来自自己，但是作为管理者,你要习惯从聚光灯下走到后台,为你的团队鼓掌。小结:管理方式的四个转变1.职责上的转变:从领头羊变成牧羊人。管理者要发起工作,提出规定，分派下属，过程决策，在布置工作的时候要善用三个词,背景、任务和目的。.工作技能的转变：从本来的业务能力转变为管理能力。管理能力涉及两项：第一种是管事的能力，要使用PDCA,筹划、协调决策、监督检查、固化经验规律;管人要选好人、用好人,选人就要发挥优势，用人就要善用表扬和批评。3.控制方式的转变:由直接控制转为间接控制,直接控制你永远只能当一种小组长，间接控制你可以培养出十个像你同样优秀的员工,你便可以成为将军。4.自我评价方式的转变：从关注个人绩效转为关注组织绩效,你成为管理者之后,成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的队员、你的球队获得总冠军的欣慰。
