可口可乐的新商业模式

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1、可口可乐的新商业模式可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。几名 可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料可乐配方偷出了公司，这条神秘的 配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对 手百事可乐。出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口 可乐的要求下FBI介入了此事。很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾 在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对 手呢，那样它就是全球饮料业的N0.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用

2、担心被人 追赶上。也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配 方。难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗，没错，可口可乐是 靠配方赚钱，但那只是在80年代前。当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变 了。可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca- Cola ，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的 35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了 56.63 美元

3、(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。可口可乐的品牌价值 也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第 一品牌。可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。可口可乐为何要放弃它原先的商业模式，而设计一个新的商业模式呢,这得从 80年代说起。当时，老牌饮料巨头可口可乐正经历着其发展史中最艰难的一段时 间一一市场份额停滞不前，竞争对手奋力追赶。1981年，郭士纳上任可口可乐CEO 时，面对的正是这样一个困局。在一次高管会议上郭士纳曾提出这样一系列问题：“世界上44亿人口每人每天 消耗的液体饮料平均是多少，”回答是：“64盎司。”（1盎司约为31

4、克）“那么， 每人每天消费的可口可乐又是多少呢，” “不足2盎司。”“那么，在人们的肚子 里，我们市场份额是多少，”郭士纳最后问。就这样，可口可乐的目标被定格在 “世界液体饮料市场份额”，并且将重心逐步转向非碳酸型饮料市场。为了达成这 个目标，可口可乐才设计了这个新的商业模式。到了今天，软饮料市场20多年的发展趋势已经证实了二十多年前可口可乐做 出的判断是准确的一一软饮料市场的主流，正从碳酸型饮料向非碳酸型饮料转变。 在可口可乐的400多个品牌中，以纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳制品饮料、 运动功能型饮料为主的非碳酸型饮料销售增长很快，近年来增幅已经超过了传统的 可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮料

5、。06年可口可乐公司碳酸型饮料销量增长4%,而 非碳酸型饮料的销量则增长了 7%, 07年一季度更是达到了 11%,增长率是碳酸型 饮料的3倍多。非碳酸型饮料在可口可乐公司产品中所占的比重也在逐年增加，从 03年的13%增长到了 06年的20%。JET不仅在世界市场是这样，在中国市场，也存在同样的趋势。中国饮料工业行业 协会的数据表明，中国的软饮料市场中，非碳酸型饮料的市场份额超过60%，且市 场份额的增长率很快。01年碳酸型饮料市场份额增长率为8.6%，而同期茶饮料的 市场份额增长率高达62%。2006年，中国饮料市场中，碳酸型饮料的产量由2000 年的30.96%下降到了 22.34%。而

6、茶饮料、果汁饮料的产量却增加了 3倍。非碳酸 型饮料对可口可乐营业收入的贡献率在06年已达到10%左右，并且增长速度远远超过碳酸饮料。这都表明中国市场非碳酸型饮料需求旺盛，市场 广阔。柑#* 亡=丹1 3 冋 占.今天，当我们回顾可口可乐这二十多年的历程，会发现，在这之中起关键作用 的，正是商业模式。那么，可口可乐这个新的商业模式是怎样设计出来的，又是怎样帮助可口可乐 达成它“世界液体饮料市场份额”的目标的，再回答这些问题前，我们先简单描述 一下它这个商业模式。首先，可口可乐根据市场需求的变化和新出现的需求，对自身进行了重新定 位，这个定位就是世界液体饮料市场份额，重点是非碳酸饮料领域。根据这

7、个定 位，可口可乐对它的业务系统进行了整合，通过重组装瓶系统、拓展关键业务，使 它的业务系统能满足市场的需求。为了使这个业务系统能最大效率的发挥作用，可 口可乐还构建了三项关键资源能力品牌，全球装瓶网络和以 CCE 为代表的全球 装瓶集团。通过定位和业务系统，可口可乐不断丰富它的盈利模式，挖掘新的盈利点，并在获利的过程中构建了一个低风险的“轻资产运营”的现金 流结构。这样，一个独特的可口可乐商业模式便形成了。接下来，我们就从定位、业务系统、关键资源能力构建、盈利模式、现金流结 构五方面来分析可口可乐的商业模式。定位可以看作是一个商业模式的序幕。任何一个商业模式的设计，都是建立在 准确的定位之上

8、。你要清楚，市场到底需要什么,市场发生了哪些变化，又有了什 么新的需求?可口可乐是如何进行定位分析，做出新的定位的呢,我们这就来看看它 的定位。定位（市场的新需求已经出现了）80 年代时，以可乐、芬达、雪碧为代表的碳酸型饮料占据了饮料市场主导地 位，但是碳酸型饮料（尤其是可乐产品）的市场趋于饱和。当时可口可乐的市场占有 率在 35%左右一直徘徊停滞不前。部分可口可乐员工悲观的认为可口可乐的份额已 经到了顶峰，并且信奉“在顶峰上唯一可能的路径就是往下”。 这个时候，可口 可乐意识到饮料业的市场需求已经发生了很大的变化，出现了新的需求。于是可口 可乐对其定位进行了重新分析和调整。为了更直观的表述，

9、我们在价值曲线上画出了可口可乐的定位图，来看看它的 定位都发生了哪些变化:可口可乐的定位曲线科换自时为从图中可以看出，可口可乐的定位相对之前发生了很大的变化。简单的说就是： 更低的价格;方便顾客更便捷的购买;更多新品种的非碳酸型饮料;加大对高利润场 所的供应;设计更符合健康观念的产品;减少对碳酸型产品的投入。可口可乐为何 要做出新的定位,这个定位为什么和之前相比有了那么多的变化呢，原因很简单一一 当时的市场发生了变化，市场又出现了新的需求：80年代开始，消费者购买饮料 产品的渠道发生了很大变化，像沃尔玛、家乐福、百盛之类的大型连锁超市越来越 多的出现在人们的生活中，由于其平价、便捷，所以越来越

10、多的人选择去超市而不 是传统的食品店、百货店购买饮料。为了做到平价便捷，连锁超市很多都是统一采购，它们会要求供应商（比如可口可乐 的装瓶商）提供低廉的价格（或者是折扣）和大批量的供应；同时，消费者对饮料的 需求也在不断变化，人们不再仅仅满足于传统的那几款产品，人们渴望在不同的时 间不同的场合有更多新的品种来满足他们不同的需求。就好像酷爱运动的欧美人在 运动时，更希望来一瓶能补充电解质和维生素，让人感觉充满Power和Energy的 运动型饮料，而不是一罐喝完胃里会胀满了汽的可乐;而对茶有着嗜好的中国人， 则希望能有一种不用现泡就可以直接享用的茶饮料。虽然碳酸饮料的需求依然旺 盛，但是不同种类的

11、非碳酸饮料的需求在不断增长。一些区域，原先多是被饮料业所忽视的，如机场、宾馆、娱乐场所、旅游景点 等，随着人们生活方式的改变，这些场所对饮料产品的需求量增长很快。这就要求 饮料商们能够及时、够量的将产品投放到这些区域，满足人们的消费需求。 随着 生活质量的不断提高，人们对健康元素的追求日益增强，市场需要更多贴近健康的 饮料产品。而传统的碳酸型饮料则被证实含有较多的糖分和热量，长期饮用不利健 康。一罐375 毫升的罐装可乐所含的热量约为 147 卡路里，相当于正常人一天所需 热量的1/8 左右。而美国公共利益科学中心的数据也表明，05 年美国十几岁的男 孩平均每天喝的软饮料所含的糖份，相当于 1

12、5茶匙白糖。碳酸型饮料因此在市场 上受到越来越多的限制。例如，在美国康涅狄格等许多州都有法律规定小学校园里禁止出售碳酸饮料。和以往不同，光有口感已经不 行了，市场要求更符合健康观，更贴近绿色自然的饮料。通过上面这些对市场需求的分析，可口可乐根据客户需要进行重新定位。有了 这个定位，可口可乐就可以着手打造它的业务系统了。 业务系统，就好像一个商 业模式的骨架。只有通过业务系统的运作，才能将商业模式的各个环节有效的链接 在一起，才能产生最终结果，从中获取价值。 可口可乐就打造了一条覆盖从源头 资源到下游渠道的业务系统，使它能够在这个业务系统链中获得更大的价值。我们 这就来分析可口可乐的业务系统，看

13、其是如何打造如何运作的。业务系统可口可乐的业务系统，是在它老业务系统的基础上建立起来的。通过对老业务 系统部分环节的延用、调整，并且新增了很多环节，最终整合成了它现在的这个业 务系统。我们把它新、老业务系统放在一起进行对比:这里不得不提一下可口可乐的老业务系统，虽然它看起来比较简单，环节也不 多，但在可口可乐早期的发展史中却发挥了不可替代的作用。这种老业务系统的 核心就是“特许装瓶”模式，内部集中在浓缩液的生产和研发上，外部集中在出售 浓缩液、授权、推广上。这种业务系统始于二十世纪初，扩张于二战时期。其运作 模式就是:通过开发合作伙伴（如当地优秀饮料企业），签订一定年限的特许生产经 营合同，由

14、其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌 维护开发在当地设立公司。简单的说，我给你授权，把可口可乐的品牌给你使用，你自筹资金兴建装瓶厂 和流水线（或者利用你原有的工厂和设备），我再卖给你可乐浓缩液，你自行加工和 灌装后，通过自己铺设的渠道和网络，专注于当地市场的销售和维护。采购生产销售物流的全部环节由你自行处理，但你需要配合我们开展当地的市 场调研和合适的品牌推广活动。早期可口可乐的扩张过程中，这个业务系统发挥了不可替代的作用。正是这种 特许装瓶模式，使可口可乐在上个世纪快速的将其品牌扩张到全球近200个国家和 地区。但是这种业务系统到了 80年代出现了许多问题，最主要的

15、就是两块:数目众 多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展;同时在开发非碳酸型饮 料市场时使可口可乐难以集中力量发力。许多独立经营的特许装瓶商,其规模有限缺乏资本,无法进行新的投资和研发， 加上各自为政，所以盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低;再加上长期独占一 块市场的销售权，所以缺乏开发扩张的积极性。因此，在面对大型连锁超市诸如折 扣、价格、供应量的要求时，根本无法满足。由于上述同样的原因，可口可乐在拓 展非碳酸饮料领域时，经常会被装瓶商拖后腿。但由于可口可乐和这些装瓶商之间 更多的只是合作关系，而没有股权上的关联，所以可口可乐在面对这些问题时，也 显得无能为力。还有一点，由于可

16、口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，所以 面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。这些都严重影响了可口可乐的发展，是时候需要一个新的业务系统了。通过对 原先的业务系统的整合，可口可乐构建了新的业务系统来满足市场的新需求，获取 更多的价值。这个整合过程包括对装瓶系统进行重组和拓展关键业务两部分，我们 一一来分析。重组装瓶系统:1981年，拥有特许经营权的菲律宾索利安诺家族将其 70%的可乐市场让给了可 口可乐的老对手百事可乐，这一事件促使可口可乐不得不考虑对装瓶系统进行重 组。对装瓶系统进行重组的核心目的就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐 自身的装瓶量。通过收购装瓶商的部分股权,回购特许经营权,将那些不“友善”的装瓶商逐步 剔除出装瓶商队伍（比如菲律宾的索利安诺家族，可口可乐最终收购了它余下的全 部30%股权)，可口可乐成功的拥有了对装瓶商的话语