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1、星星点点 第 49 页 共 49 页 表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。 表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。 表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。 第一章 战略与战略管理 1.明茨伯格的 5P战略 5 明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan） 、计谋（Ploy） 、模式（Pattern） 、定位（Position）和观念（Perspective） 。 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 2.企业战略的结构层次 3 公司战
2、略 业务单位战略 职能战略 3 战略的关键要素 5 有愿景 具有可持续性 有效传递战略的流程 与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 2 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。 2 6.企业使命的要素 5 反映企业定位 有导向作用 说明业务范围 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 7.企业使命陈述三作用 3提供一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业
3、形象反映企业的核心价值观 8.确定战略目标五原则（SMART原则） 5S（Specific）具体不含糊 M（Measurable）可计量可以量化 A（Attainable）可行可以达到 R（Relevant）相关与使命一致 T（Time-based）定时有完成期限 9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。 210.企业战略理性形成方法步骤 5 进行企业评估 确定使命和目标 进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略 进行战略选择 执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行
4、战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。 11. 企业战略理性方法局限性 6 未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实 战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争 管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真 目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功 正式计划阻碍了战略思考 只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符 12.企业战略应急方法局限性 3 应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这
5、是完全不现实的想法 应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源 特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱 13.战略管理的主要特点 4战略管理是关于企业整体的管理 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系战略管理具有很大的不确定性和模糊性 战略管理涉及企业的变革 14.战略管理的流程 3 战略分析 战略制定 战略实施 15. 战略实施具体构成内容 3第二章 战略分析外部环境 1.企业的外部环境分为三大类 3 一般宏观环境 行业环境 经营环境与竞争优势环境 2. 宏观环境分析中的关键要素包括： （PEST模型） 4政治和法律（Political factors
6、）经济（Economical factors）社会和文化（Social factors）技术（Technological factors） 3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性 3 所有权风险 经营风险 转移风险 4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括 5 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 与其他企业一起执行项目以分散风险 避免完全信赖某个国家 向本国政府寻求政治支持 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持 5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有 3 不可测性 直接性 不可逆转性 6. 社会经济结构主要包括五个方面的内容 5 产业结构 分配
7、结构 交换结构 消费结构 技术结构 其中，最重要的是产业结构。 7. 技术环境对战略所产生的影响包括 5 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步可创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步 8.行业生命周期四阶段 4 起步期 成长期 成熟期 衰退期 9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有 4 市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者数量等 1
8、0.波特的五力模型 5 行业新进入者的威胁 供应商的议价能力 购买商的议价能力 替代产品的威胁 同业竞争者的竞争强度 波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面 7 规模经济 客户忠诚度 资本金投入 转换成本 对销售渠道的使用权 政府政策 现有产品的成本优势（与规模经济无关） 12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括 6 市场中没有替代品，因而没有其他供货商 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 供应商的产品对于客户的生产业务很重要 企业的采
9、购量占供应商产量的比例很低 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位 7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 3 设置价格上限
10、（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品） 改变需求量 迫使企业投入更多资金并提高服务质量 15. 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 7竞争者的数量 行业增长率 行业的固定成本 产品的转换成本 不确定性 战略重要性 退出壁垒 行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 5 该分析模型基本上是静态的 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
11、但这只是一种理想的方式 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值 17.经营环境因素分析涵盖的范围 5 市场分析 竞争地位 消费者消费状况 融资者 劳动力市场状况 18.市场分析涵盖的内容 3 竞争对手分析 竞争性定位 了解消费者 19.确定战
12、略群组时，可能考虑的因素包括 4 产品类别 消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分 竞争对手 20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 3 消费细分 消费动机 消费者未满足需求 21消费细分的具体类型划分 2 市场细分 工业细分 22.市场细分的基础 8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。 人口细分 地理细分 应用细分 价值细分 心理细分 品牌忠诚度 生活形态细分 购买特性 23.国际化行为 3 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 24.国际化经营的动因 4 寻求资源 寻求市场 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据
13、劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。 ） 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 ） 25.钻石模型的四个决定因素 4 有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施。 钻石条件：强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。 企业战略、结构和同业竞争：所有者结构26.国际贸易生命周期 2 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移
