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1、运营管理案例介绍案例一某汽车零部件企业生产管理咨询案例一、咨询背景客户是一家以汽车零部件为主业的企业，前身是有着辉煌历史的国有企业。面对多变的 市场环境和越来越匮乏的资源，感到难以适应。原来是按计划生产，需求稳定，可预测。现 在是按订单生产，客户需求变化迅速，难以预测，满足客户需求的难度大。原来的生产性流 动资金比较宽裕，比较容易安排采购，有合理的在制品，容易进行均衡连续生产。现在流动 资金非常紧张，常常因为材料买不回来而停工。原来的产品多年不变，品种少、数量大，容 易组织大规模生产。现在的产品更新较快，是典型的小批量多品种生产方式。目前该企业订 单较少，产能富裕，但因管理不善使得企业用较大的
2、在制品占用才可以勉强保证交货。但是， 企业预计明年年产量应有大幅度增长。因此，建立精益生产模式，提升基础管理水平是企业 面临的挑战。二、问题诊断与原因分析1、经过诊断，确定了企业的主要问题：（1）有效产出低某道工序生产的产品可能不是下序所需要的，而急等交货的产品所需的零件没有加工。 例如，冲压车间在制品很多。为了减少换模具的时间，保证工人的计件工资，一次冲很多同 样的产品，但不成套。完成配套的冲压件所用的周期很长。（2）现金流紧张大量的资金被占用，无法转换成为销售收入。客户需要的产品因资金紧张而无法及时去 采购原材料。（3）生产组织混乱，周期长客户经常下急单。企业根本没有时间完成整个生产周期。
3、只好从在制品中挑选同样型号 产品的零件先加工装配，给客户发货。有时甚至要把相似产品的通用件拆下来,加上急需的 产品的零件给客户交货。2、问题的原因分析：生产管理方法不当，计划粗放现在用的生产计划由生产部根据订单加预测定出一个月的计划,指定某型号产品某天交 货。计划下给车间执行。至于车间如何排产，没有制订详细的排产计划。生产和物料的基础管理薄弱每天车间各工序完成多少、在制多少、不合格品多少、入库成品多少、生产计划进度完 成情况如何、每天领用了多少材料、材料库的余额是多少，均没有有效的信息反馈与控制。 工人工资制度不合理 采用计件工资，返工品也算计件。工人们只考虑今天能加工多少件产品，获得多少计件
4、 工资，不会考虑生产的优先顺序和资金占压。三、解决方案1、建立基础管理信息系统将各管理系统的方案通过运营过程串接起来，形成整合的、关系紧密的管理系统。通过 相互配合的系统内关系（计划、派工、领料、生产、汇报、盘点等），督促各部门认真履行 其职责，以行为带动管理模式的转变。C3 唸谏朗丰何步序绦雷匪村鹑车同双周主产片却潦工单現坦日黑圖计划厘品遏対单祁格射亢计舉互咱輕鸳；制定生产计划流程；生产计划、2、改善计划管理 生产计划系统设计，包括：生产运作基础信息规范化 生产准备计划、生产作业计划编制方法。改善生产作业计划编制方法。确认车间有一个瓶颈工序，一个需要集批的工序。计划员在排产时，要特别注意这两
5、个工序，以交货期为完工期限，进行倒排。而且要尽量采用平行顺序移动方式缩短生产周期。张正平给企业提供了计划排产的格式。自U?n-坏卯？ i刚*耳前审划主产业為 空1建斛用宜*1*尺*JS裁止 单弟AM* 产竹则ul制i晖些忡*厲車世話单昆日卢言it喪亡曲丹啊啟Hjtam -t j 片m产打le旷 脊料九“ IUSIA334H54祖户力址0讣：1叩:HUOLLlWiaMLnLL-lJQilIHUhl4-1ll生产控制系统设计，包括：生产调度的制度和方法；生产前检查、生产过程检查、生产 日报告、生产统计。车问各班纽班鯛检僮淸眶惓(ha 宙辺 年fl ej愛耳mriijmjHJU&ffix制科1、隈瓯
6、领料馆弐口翻口右菽的対料呈否总蛻畫新】西节口出肓口141玫司工具址否旋融主产住务*苫口A53E- AHSfiOK程餉、说野地咅矗了点庇 昱口舌口1*主鯨足工耳口AVO竈作业描耳书首口甩冑口氛ttfFflta有口AHUit:张社盘詡右山也 i*r K u q-窃世陆 “tr nnu卸HMJcmii耳-iMcniif .班组E工柞扭吉MJ tf _fl 3、加强成本管理明确财务部职责。确定代表性产品目标成本。提出成本核算改善方法，优化成本核算流程。推行限额领料制度，规范成本核算原始依据。-寻JU*/ t. JLfAA产/删呻Kflfif 6FH9rrr*mwriRH * BilW 偲IWMtt-l
7、XlOll主片35P. 9Rw-inioDXW1Tnm-isiOiSKQff16珂*护慢H92,(上3E网T31. SRW-13QIfHTtfcEW1!11, kno-iAiiE*E5IK.IR70G1 SI022A|E?k1出讯餐1Rg-I 沖 I0J3A4ii. nR.7nwmzEbrtfi4G. 1TJRTODI3OIQ14MW1J.?RD|?D|iKtn讯口沁1氏700一I3DIKHI11U. 1R.?ODTEI033加*口1四 、方案效果改善计划管理，有效产出增加，资金占用从原来的月470万元下降到现在月 均 380 万元，下降了 20% ，现金流得到改善 实行限额领料制度，大大减少
8、了材料浪费；一次成品率从 75% 上升至90% ；成本核算方法变得准确合理。产品的直接材料成本按不变价格计算，下降 15% ，合计 112 万元。 以生产计划为契机，带动基础管理水平提升，工厂从工时定额开始着手强化各 项管理。基础管理水平大幅度提升、形成精益生产模式，适应市场经济的要求，为 下一步发展打下坚实的基础。案例二：北辰购物中心经营案例在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连 年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我 们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的 价格、在适当
9、的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到 让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前 提下获得最大的资本效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话。最好的营销战略：围绕顾客想1顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做 的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的 顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主 体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向
10、性 以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都 围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费 行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群 体，保证销售的旺盛势头。2超市+百货商场：新的业态组合关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所 谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运 村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费
11、 者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档 为主，兼顾两头的经营思路，即采取2：7：1 的高、中、低档商品结构比例。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有 机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到 全店销售收入的30以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流（据有关资料，比北辰 购物中心略晚，日本也出现了这种业态。3南客北调：全新的商圈概念在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、 二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域
12、对顾客的吸 引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。 调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5 分钟，到一家超级市场所能忍受的时 间是20 分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到 40分钟。于是，他们根 据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核 心商圈。此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位 于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他 几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批 消
13、费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者 的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及108路 电车沿线区域以及三桥（安定门桥、安贞桥、安慧桥）以北的消费群体作为其主要争取的顾客。 最好的营销策略：围绕顾客做1商品的分类与组合是一门艺术对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效 地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即 生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用 小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。
14、为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽 可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品 种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类 别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时 尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了解 到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面 酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒 体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需 要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌， 从而使销售额增长了数倍。2没有永远的质量保证，就没
