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1、制定安全管理制度应遵循以下原则范本企业绩效管理应遵循的原则随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层
2、紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。六原则助企业绩效管理效果升级权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。由此可见，科学的管理制度和细致的岗位描述是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你
3、这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指
4、标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实
5、际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为_%，企业关键业绩权重为_%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为_%，个人业绩权重为_%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。有效沟通原则绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必
6、要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。全员参与原则全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只
7、有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与。让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上
8、都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。注重实效原则持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(p)、绩效实施(d)、绩效考核(c)和绩效反馈(a)_个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，
9、企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占_%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。制定
10、安全管理制度应遵循以下原则范本（二）(1)应该掌握国家、行业管理部门关于安全生产的规定和要求，安全管理制度必须符合国家有关安全管理法律、法令和法规。(2)必须将“安全第一，预防为主”的安全生产方针为确定安全生产的根本宗旨，在任何时候、任何地方，首先考虑的是安全。(3)安全管理制度必须适合企业的生产、经营特点，制定安全管理制度之前，应充分研究企业生产的工艺流程、危险源分布、员工的教育和学历状况、事故记录、环境状况等因素。(4)安全管理制度的制定，要贯彻“纵向到底、横向到边”的原则，即制度要涵盖到企业生产的所有场所、所有人，现代企业的任何一个人的失误、违章，任何一个部件，哪怕一个螺丝钉损坏，都可能
11、造成特别重大事故。(5)安全管理制度，既有原则性，又有可操作性，条文要具体，制定的指标要切实可行。对于原则性的条款，必须颁布相应的执行细则。(6)企业的各项规定要与安全管理制度配套，切忌各项制度与规定之间互相冲突。(7)企业要制定明确的安全目标，实行目标责任制。企业安全生产管理制度存在的问题(1)安全生产管理制度缺乏科学性和完整性现代企业制度要求企业管理科学，而有些企业安全生产责任制度内容十分简单，局限在控制事故指标方面。有的部分条款不符合国家现有法律、法规、标准。有的企业按厂级、科处级、车间负责人、班组长从上到下，按大类制订了内容相同的责任制，如领导干部责任制、中层干部责任制等。殊不知由于职
12、能不同，作业条件及作业对象不同，在安全生产方面所承担的责任也是不同的。责任同职能不能对应，不能充分调动和发挥企业各职能部门在安全生产方面的主观能动作用，责任不能到位，使企业人、机、环境及生产经营过程部分失控。在安全管理中，纵横接口处的责任有的重叠，有的遗漏，造成了遇事不是相互推诿，就是无人管。在制订各级安全生产责任制时，必须明确规定各类人员在安全生产中干什么，怎样干，干到什么程度，什么时间干，谁干，才能真正做到责任明确、工作有序。(2)安全生产管理制度与企业现行组织机构不相对应，影响执行效果有的企业在制订责任制度时，为了走捷径，将兄弟企业的安全生产责任制度不加修改照搬过来，换个企业名称，反正“
13、天下秀才是一家，你抄我来我抄他”，造成责任制与企业实际组织机构及职能不相对应。如有的企业本来没有铁路，却有道叉工责任制，闹了很多笑话。有的企业在改组、联合、兼并、租赁、承包经营、股份制改造等过程中，企业机构、产业结构、干部职务设置发生了很大变化，厂变成了集团、公司，厂长变成了董事长、经理，而原有安全生产责任制度没有作相应调整，已自然失效，形成无法可依的局面。安全生产责任制必须充分体现“分级管理、分线负责”的原则，有岗位、有负责人就有与之对应的安全生产责任制，安全生产责任制也必须与企业现行组织机构及职能相对应。在分级、分线的基础上进行分权分责。有的企业由于责、权、利的关系不协调，造成有权者不一定
14、负责，负责者不一定有权，担风险者不一定获利，获利者不一定担风险。企业应当尽量做到责、权、利相当。有利于调动各级责任人的积极性，真正做到各负其责，各司其职。(3)企业现行的安全生产管理制度及其他管理制度与安全生产责任制不配套，在实施中无工作程序，落实十分困难如企业安技部门要对危险作业进行审批(履行这项责任)，那么就应有相应的危险作业管理制度相配套。工艺部门不得允许不合格的工装流入生产岗位以免造成事故，那么就应有相应的工装设计、评定、验证、复制、修理、报废、保管、领用等一整套完整的管理制度。往往一项安全工作要经历一个过程，或涉及多部门、多层次共同协作才能完成，那么就必须遵循一定的程序去各司其职，才
15、能做到有条不紊。如三级安全教育、涉及横向有劳资、教育、安技、生产等部门，纵向涉及厂级(公司)、车间(分厂、分公司)、班组等层次。所涉及的单位在三级教育中，干什么，怎样干，干到什么程度，什么时间干，谁干，根据程序和责任一一落实三级教育才有实效。有的企业新工人进厂，劳资部门未通知安技部门就分配到工作岗位，安技部门发现后才重新安排教育。劳资部门在三级教育方面干什么(通知安技部门)，怎样干(向安技介绍新工人基本情况)，干到什么程度(只干到知道进行教育的程度)，什么时间干(新工人进厂即通知安技部门)，谁干(谁负责这项工作，谁通知安技部门)，都存在着问题，其三级安全教育程序也乱了套。因此，落实安全生产责任
16、制必须有一套完整的劳动卫生制度和程序文件作支撑。(4)安全生产管理制度未按合法程序制定，影响权威性新的安全管理体制规定企业自己负责安全管理，很多企业因此设置了相应的职能部门。但是有些企业不少职能部门不知道企业安全管理制度中自己的安全生产职责，在别人告诉后却回答：“那是别人订的我们无法执行”。形成这种现象的原因，一是各职能部门的安全生产责任制文本不是职能部门自己起草的；二是由安技部门起草后，未通过各有关部门，成为“一家之言”；三是“拿来主义”，照抄兄弟单位的东西。由于责任制本身不具权威，企业安技部门实施监督检查时根本没有说服力。一旦企业出现异常事件去查找那些责任制文本资料来追查责任时，那些不伦不类的条款，使责任者或受害者都哭笑不得。这种被动式的落实责任制而不是用责任制充分调动各职能部门主观能动作用的办法，绝对是搞不好安全生产的。制定安全法规，要弄清楚立法与司法的
