车间如何做好自主维修管理

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1、车间如何做好自主维修管理天羽正扬摘 要： 公司自 2006 年起，维修部门主体划归车间自主管理，经过六年的摸索，作为生产主体的 车间逐步开始接受和自觉运用预防维修的思想和方法， 开展设备全员预防保全工作。 该文作者从预 防理念及设备劣化形成机理上，分析了车间如何通过故障管理、设备点检、定期定量保全、自主保 全、针对性修理、行为习惯、基础档案管理等多种方式，来有效预防事实故障发生的方法，及这些 方法实践中存在的问题。 该文总结了许多预防维修实战方面的经验， 对企业设备预防维修有重要的 关键词 预防 劣化 定期定量保全 自主保全 点检 故障管理1 要始终贯彻事前预防重于事后维修的思想在设备维修领域

2、从事维修工作十年，使我明白了一个道理，那就是预防比救火重要。维修管理， 应始终坚持以预防故障为主，事前重于事后的理念，把维修工作重点精力放到预防性作业上来。维修作业与工序作业不同，它有长期性、持续性、复杂性的特点。如果没有持续的坚持，就不 会有成效。正因为如此，要做好维修管理，必须做到“三个有” ： （1）有目标：设备能力的维持和改善，是个循序渐进的过程，因此各阶段都要有目标。 这个目标传统上只围绕设备可动率展开。目前，我们逐步由可动率单一目标过渡到可动率、成 本和人员能力三个目标。这样可以更好地指导维修管理的方向，反映公司和工厂发展中的需求。我们可以围绕这三个指标进行指标链分解，生成二级指标

3、，如围绕可动率的检修计划执行率、 故障措施整改率、设备完好率、点检执行率等。目前这些指标是封闭在车间内部，由车间直接考核 工段和班组。日本人经常讲 “零目标”，比如零缺陷、 零故障、 零浪费，我们的目标中， 敢不敢挑战这些 “零” 呢？（ 2）有计划：正是由于维修管理需要持续性的坚持，所以才要有计划。要督促维修工段围绕目标制定计划，把二级指标落实到计划中，并公示出来。目前最大的问题， 就是维修工段没有一个明确的计划，工作跟着生产走，跟着故障走。我们应该有长期、中期目标和计划，并根据这些计划分解为短期可执行计划。（ 3）有标准：标准化可谓是做好维修工作的一个诀窍，所以这样说，是因为维修的复杂性决

4、定的。“复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化。 ”这是来自丰田体系的一句 名言。维修看着复杂，但只要我们坚持做好标准化，就会把它做简单，做持久。维修的标准有什么？这些标准就是作业要领书、设备管理基准书、点检基准、保养基准、操作 规程、润滑图表等这些我们通常所说的“机台文件” 。一定要从日常故障、维修作业中去不断积累和 完善这些标准，并结合这些标准去培训人员，才能在沉淀中，不断把工作做得越来越好。2 维修具体应该做什么？这个问题，大家或许都会说我们做了这么多年，维修该干什么怎么会不知道？其实不然，现在 我们所做好的，应该只是冰山一角。从故障形成机制来讲，我们要做的工作无非一是

5、在故障前，一是在故障后。而故障前，又要按照两种情况来对待：针对强制劣化：我们知道，强制劣化是指设备使用、保养不当造成的劣化。比如违章操作、润 滑不良、灰尘、水气等环境因素造成的设备早期磨损，这些“强制劣化”的因素，都是可以预防的。 目前我们的对策就是针对微缺陷的操作工人自主保全，和针对复杂缺陷的维修工的专业点检。针对自然劣化：自然劣化取决于零部件的质量和寿命，属于自然磨损，是无法避免的，但可以 通过定期定量保全来提前采取对策。故障后，我们要做的也同样有两个方向：恢复：在最短时间内处理故障，恢复生产。同时，研究如何快速修复同类故障，通过作业要领 书和培训来展开。防止复发：就是研究对策，防止同样的

6、故障再次发生。目前我们的大多数工作都围绕故障后展开，而且也做不到位。故障前预防的架子是都有了，但 形式化的东西太多，更多是为了检查和贯标。下面的图形比较完整地表达了维修到底该干什么，我们看看自己的车间到底开展了多少？如何茨爲高的设备使用效率?恢复 快速恢复能力作业要领书单点课PL防止复维修做什么?直因分析缺陷改善楼向展开徵缺陷、白主保 徽不良曰土诵针对性计划设备没坏濒防保全八I自然劣化专业点检计划（定期 定量）保全 十-L主观不主动，故AI标准化建立一套科学合理的保全体系图1 ：维修都要有哪些作业？维修日常作业，无非要做好这样几件事：2.1故障维修及管理发生故障后，要沿着两个方向来管理故障：方

7、向1:修好故障：首先是尽快恢复，这个过程需要“高手”，也正是太多的故障培养了许多真正的“高手”。但这些“高手”的背后，是公司背负的损失。能不能把大家都培养成高手？这就要坐下来，针对发生过的，修理时间长的故障，研究快速修 复的方法。然后编制出故障维修作业要领书，再通过单点课（OPL培训教给所有维修工。有一个指标叫“平均故障恢复时间” ，就是来源于此。方向 2：防止复发：我们提出过所谓防止故障再发的“四要素” ，就是：（ 1）真因分析：通过故障分析报告 、分析会等形式，找到故障发生的真因，特别针对零部件的重大故障，一 定要做“失效模式分析” 。（ 2）缺陷改善： 故障复发一定来源于缺陷，如果没有缺

8、陷就不会复发。因此，故障分析找到真因后，一定要针 对缺陷通过针对性修理计划组织改善。（ 3）横向展开：我们也叫“他机点检” 。就是针对同类设备或结构，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并 处理和改善。（ 4）标准化： 防止故障的真正最可靠的措施，就是把处理已发故障的对策标准化。如发现缺陷，可以通知专 业科做标准化来在未来采购中防止缺陷；我们还可以修改点检基准、设备管理基准书、定期定量保 全计划、作业要领书等来控制和减少故障的发生。这 4 个要素，比较精准地描述了防止故障再发生的方法。2.2 预防性作业按照前面的故障形成机制， 我们规划和布置了如下预防性维修作业， 编制了指导性流程和表单。（1

9、）针对强制劣化的日常点检为什么要做点检？其实就是要通过维修人员的日常巡回检查，来动态发现设备缺陷，掌握设备 运行状态。为此，我们要求针对所有设备编制设备点检基准卡，维修工根据基准卡来检查设备，并做记录。点检不只是检查，还包括对发现的问题，能当时处理的要立即处理，不能立即处理的，编制到 节假日针对性修理计划里来实施。现在的问题是，我们许多维修工的点检，只是拿着笔在记录上去画圈。我们反复强调维修工一 定要佩带工具，试问，如果连工具都不带，如何开展设备检查？如何及时处理缺陷和不良？又如何 能防止故障发生？如果把点检做成画圈， 不如不做。 建议车间不妨检查一下， 我们车间是不是有 “画 圈点检”，有多

10、少人真正地在认真点检？我们推荐过要做好“三级确认” ，班长每天、工段每周，才能真正保证点检做到实处。（2）针对自然劣化的年度预防维修计划（定期定量保全）从 2011 年开始，我们布置了师承丰田体系的定期定量保全，并以此代替传统的年度计划。 为什么要做定期定量保全计划？个别车间因不理解而未开展，其实，这是我们目前唯一对应设 备自然劣化的预防性对策。如果不做，就会发生重大的突发故障，并影响产品质量。我们的定期定量保全，推荐大家做定期紧固（如夹具、定位） 、定期润滑（换油、注油） 、定期 调整（如吊具、滑撬） 、定期检查（把握不了更换周期或没必要定期更换的点） 、定期更换（轴承、 皮带、接头、夹紧块

11、、接触器等周期规律明显的易损件） 、定期备份（程序、数据） 、定期检测（如 导轨、链条）、定期校准（如传感器）等。大家看看，这些如果不做，积累下来，是不是会诱发重大 故障，是不是会影响产品质量？（ 3）针对性修理 针对性修理计划的来源大致有：点检发现的不能及时处理的缺陷、故障恢复后的改善、年度计 划分解、大中修项目、设备改造、设备日常保养等。由此我们可以发现，针对性修理也是一种预防计划，只是随机性强些，相当部分来源于动态发 现的问题和缺陷。大家都知道维修人员加班多，加班其实就是来自针对性计划，但我们可以通过预防维修作业， 来逐步压缩随机发生的问题，进而逐步减少针对性计划，减少加班。如何做好预防

12、保全，我们发布过定期定量保全管理规定 、设备工装点检管理规定两个三 级文件，大家可以参照。2.3 自主维修 自主维修是预防维修的重要支柱。为什么要做自主维修，原因是要通过使用设备的操作工人正 确使用设备，并通过自主点检和保养，把设备的微小缺陷控制住，以免形成为大缺陷。这是抑制故 障发生的第一道门槛，如果真的演变成了大缺陷，就需要维修工来解决。另一个原因，也是现在我 们的设备越来越多， 维修人员， 特别是有技术的维修人员越来越少， 要都靠维修人员来完成这些 “芝 麻”作业是不现实的。其实自主保全就好比我们开车，爱护点开，掸掸灰，打扫一下车内卫生，听听发动机是否异常， 看看胎压是否够，检查一下是否

13、缺机油、防冻液，这些我们都能认真去做，原因是因为车是自己的。大家经常不理解，认为操作工为什么要管维修，其实按照上面比喻就明白了。因为操作人员是 直接使用者，设备的缺陷和故障，大部分其实都是在他们手中逐步形成的。一个好的司机，车可以 开百万公里无大修，一个好的操作者，也同样可以让设备少发生故障。这就是要做自主维修，既要 正确操作设备，又要学会自主保全，还要学会改善，这我们也叫做“一人三技” 。公司“多技能工” 的提法，就源于这个思想。MAZDA 把自主维修一共分为 7 个步骤，从初期清扫开始，做到最后一步，可能要五年以上。这 需要长时间的坚持，自主维修的最高境界，就是变“要我做” ，为“我要做”

14、 。还有，说说清擦的问题。许多人讲，日本人就不清擦。其实，大部分故障都始于灰尘，因为灰 尘一旦进入摩擦副，会造成摩擦副的快速磨损，几十倍地减少零部件的寿命。日本人部分地不擦设 备，一是因为生产压力大，二是因为设备摩擦副防护比我们好得多。如果污染会磨损设备的敏感部 位，他们比谁都擦得认真。我们的设备大部分都是低廉的价格买来的，更注重的是工艺能力，防护 等级普遍比较低。多数认为清擦就是擦灰，其实不然，清擦要做三样工作：一是擦净污染，二是消除污染源和改 善防护，三是同时点检设备缺陷。一厂焊装车间很早就有一句话： “清扫就是检查” ，说明他们对清 扫的理解比较到位。3 维修工的培训与评价从 2009

15、年 11 月二工厂筹建起， 我们在公司多次提到维修工是核心技术工种， 后备不足的现状， 目前这种提法已经取得公司的认同。原因是，维修工要掌握的技术很复杂，工种培训周期长、投入 多，一个好的维修工，即使是大中专和职业学校毕业，没有两三年的个人努力和公司培养，也很难 “成手”。这点和工序工简单培训后可以上岗形成了鲜明对比。所以我们经常向公司提，维修工应该作为“资源”来保护，人事上要有特殊的管理政策，尽量 不使用临时工，保证维修队伍的稳定性。而且由于社会资源远远不能满足公司发展的需要，维修工 的培养也要有提前量。车间管理好维修工，要做两件事：一是要积极开展培训，建立自己的造血能力。 车间的培训，可以以单点课为主，这种“十分钟” 、“单课题”、“化整为零”的培训，可以见缝 插针，适合在生产的夹空里提升技能。当然利用休息时间做系统的基础培训也很重要。培训素材从哪里来？那就是我们强调的作业要领书 。故障维修、点检作业、修理作业中，凡 是比较复杂的过程，都可以编制作业要领书 ，要鼓励维修人员每个人都编写，作为车间的知识沉 淀。这些要领书经过转化，就是 OPL教材。几年下来，这些要领书可以有几百、上千份。作业要领书是车间维修最好的知识积累和继承方式。我们车间车间从 2010年就开始编制作业要领书， 现在要求维修班组每周做一次 OPL培