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1、第十章 组组织设计计教学环节节1：引引入问题题，进入入情景 案案 例例：通用用公司的的组织结结构变革革 教学环节节2：知知识点及及业务、实实务技能能要点 11.组织织设计概概述 22.组织织设计的的影响因因素分析析 33.部门门化 44.集权权与分权权教学环节节3：相相关知识识扩展背景资料料：教学环节节1：引入问题题，进入入情景案例通用公司司的组织织结构变变革资料来源源：黄雁芳、宋宋克勤主主编：管管理学教教程案例例集上海财经经大学出出版社220011年8月月第一版版。关键词：组织；组组织结构构；组织织结构设设计；当杜邦公公司刚取取得对通通用汽车车公司的的控制权权的时候候，通用用公司只只不过是是
2、一个由由生产小小轿车、卡卡车、零零部件和和附件的的众多厂厂商组成成的“大杂烩烩”。这时时的通用用汽车公公司由于于不能达达到投资资人的期期望而濒濒临困境境，为了了使这一一处于上上升时期期的产业业为它的的投资人人带来应应有的利利益，公公司在当当时的董董事长和和总经理理皮埃尔尔杜邦以以及他的的继任者者艾尔弗弗雷德斯隆的的主持下下进行了了组织结结构的重重组，形形成了后后来为大大多数美美国公司司和世界界上著名名的跨国国公司所所采用的的多部门门结构（mmulttidiivissionnal strructturee）。在通用用公司新新形成的的组织结结构中，原原来独自自经营的的各工厂厂，依然然保持着着各自独
3、独立的地地位，总总公司根根据它们们服务的的市场来来确定其其各自的的活动。这这些部门门均由企企业的领领导，即即中层经理们们来管理理，它们们通过下下设的职职能部门门来协调调商品从从供应者者到生产产者的流流动，即即继续担担负着生生产和分分配产品品的任务务。这些些公司的的中低管管理层执执行总公公司的经经营方针针、价格格政策和和命令，遵遵守统一一的会计计和统计计制度，并并且掌握握这个生生产部门门的生产产经营管管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产
4、部门、职能部门和财务部门。同时总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构执行委员会的
5、成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战战略得到到彻底的的和正确确的实施施。这些些庞大的的高层管管理职能能机构构构成了总总公司的的办事机机构，也也成为现现代大公公司的基基本特征征。另外外，在实实践过程程中，为为了协调调职能机机构、生生产部门门及高级级主管三三者之间间的关系系和联系系，艾尔尔弗雷德德斯隆在在生产部部门间建建立了一一些由三三者中的的有关人人员组成成的关系系委员会会，加强强了高层层管理机机构与负负责经营营的生产产部门之之间广泛泛而有效效的接触触。实际际上这些些措施进进一步加加强了
6、公公司高层层管理人人员对企企业整体体活动的的控制。教学环节节2：知识点及及业务、实实务技能能要点一、组织织设计概概述：问题的提提出：个人活活动与集集体活动动管理幅幅度、管管理层次次与组织织结构的的基本形形态扁平组织织结构；锥形组织织结构；影响管管理幅度度的因素素主管或或下属的的工作能能力；工作本本身的内内容和性性质；工作条条件；工作环环境；组织设设计的任任务职务设设计与分分析；部门划划分；结构的的形成；组织设计计的原则则：因事设设职与因因人设职职相结合合的原则则工作性质质的需要要与工作作人员自自身条件件的匹配配始终是是一个需需要妥善善解决的的问题；权责对对等原则则权力与与责任相相匹配；责任略略
7、大于权权力；命令统统一原则则“组织织中的任任何成员员只接受受一个上上司的直直接领导导”；反对多多头领导导和越级级指挥；二、组织织设计的的影响因因素分析析：经营环环境对企企业组织织设计的的影响任务环境境中对组组织设计计造成影影响的因因素分为为两个层层次：任任务环境境和一般般环境，前前者产生生直接影影响，后后者产生生间接影影响。对职务务和部门门设计的的影响；对各部部门关系系的影响响；对组织织结构总总体特征征的影响响；经营战战略对企企业组织织设计的的影响保守型型战略的的企业，由由于其面面临的环环境较为为稳定，需需求不再再有大的的增长和和变化，因因而在组组织设计计上强调调提高生生产和管管理的规规范化程
8、程度，以以及用严严密的控控制来保保证生产产和工作作的效率率；风险型型战略的的企业，由由于其环环境复杂杂多变，需需求高速速增长，市市场变化化很快，机机遇和挑挑战并存存，因而而在组织织设计上上就不能能像保守守型那样样以规范范化和控控制为目目标，而而应以保保证企业业的创新新需要和和部门的的协调为为目标，要要增大组组织的柔柔性；分析型型战略企企业的组组织结构构则介于于上述两两种组织织之间；技术及及其变化化对企业业组织设设计的影影响附：生产产技术类类型与组组织结构构特征间间的相互互关系信息技术术对企业业组织的的影响：使组织织结构呈呈现扁平平化的趋趋势；对集权权化和分分权化可可能带来来双重影影响；加强或或
9、改善了了企业内内部各部部门间以以及各部部门内工工作人员员间的协协调；要求给给下属以以较大的的工作自自主权；提高专专业人员员比率；企业发发展阶段段对企业业组织设设计的影影响第一阶阶段：创创业阶段段；第二阶阶段：职职能发展展阶段；第三阶阶段：分分权阶段段；第四阶阶段：参参谋激增增阶段；第五阶阶段：再再集权阶阶段；组织规规模对企企业组织织设计的的影响规范化化；分权化化；复杂化化；专职管管理人员员的数量量；三、部门门化：部门化是是将整个个管理系系统分解解、并再再分解成成若干个个相互依依存的基基本管理理单位，它它是在管管理劳动动横向分分工的基基础上进进行的。组织设计计中经常常运用的的部门划划分的标标准是
10、：职能、产产品及地地区。职能部部门化产品部部门化地区部部门化综合标标准与矩矩阵组织织四、集权权与分权权：权力的的性质与与特性“权力”通常被被描述成成组织中中人与人人之间的的一种关关系，是是指处在在某个管管理岗位位上的人人对整个个组织或或所辖单单位与人人员的一一种影响响力，或或简称管管理者影影响别人人的能力力。产生影响响力的权权力主要要包括三三种类型型：专长长权；个人人影响力力；制度度权（法法定权力力）； 集权权与分权权的相对对性 集权是指指决策权权在组织织系统中中较高层层次的一一定程度度的集中中；分权是指指决策权权在组织织系统中中较低层层次一定定程度上上的分散散。集权和分分权是一一个相对对的概
11、念念。管理理学所研研究的，不不是应该该集权还还是分权权，而是是哪些权权力宜于于集中，哪哪些权力力宜于分分散，在在什么样样的情况况下集权权的成分分应多一一点，何何时又需需要较多多的分权权。 组织织中的集集权倾向向产生集权权倾向的的原因：组织的的历史；领导的的个性；政策的的统一与与行政的的效率；过分集权权的弊端端：降低决决策的质质量；降低组组织的适适应能力力；降低组组织成员员的工作作热情；分权及及其实现现途径分权的标标志：决策的的频度；决策的的幅度；决策的的重要性性；对决策策的控制制程度；分权的途途径：制度分分权：根根据各管管理岗位位工作任任务的要要求，规规定必要要的职责责和权限限；授权：上级领领
12、导将部部分解决决问题、处处理新增增业务的的权力委委托给某某个或某某些下属属行使分分权的影影响因素素；促进分分权的因因素：组织的规规模；活动的分分散性；培训管理理人员的的需要；不利于于分权的的因素：政策的统统一性；缺乏受过过良好训训练的管管理人员员。教学环节节3：相关知识识扩展背景材料料：职能式管管理：潮流回回归资料来源源：httpp:/m/hrrzixxun/20088-011-166 中人人网关键词：组织结构构；组织织设计；编者按：变革无无时无处处不在。220066年年底底，我们们曾经关关注过联联合利华华和柯达达转向事事业部式式管理方方式的变变革，专专家认为为，从220044年到220066
13、年期间间的跨国国公司组组织架构构调整，似似乎集中中表现为为事业部部制的兴兴起，包包括诺基基亚在内内的许多多企业都都纷纷按按照产品品线划分分了事业业部。历历史跨进进20007年，同同样发生生在诺基基亚身上上的故事事表明，管管理似乎乎又将要要回到原原点加强中中央集权权，也即即是职能能式管理理重新回回归。管理一如如时尚，总总是循环环往复。6月200日，诺诺基亚宣宣布了一一项重大大重组计计划，计计划将组组织架构构重新划划分为设设备、服服务和软软件市场场三个部部门，以以取代其其现有的的手机、企企业解决决方案、多多媒体、网网络设备备四大部部门。巧巧合的是是，诺基基亚在全全球紧紧紧跟随的的竞争对对手摩托托罗
14、拉也也在不间间断地进进行纵向向管理模模式的重重组。事业部制制失宠一一个耐人人寻味的的现象是是，摩托托罗拉出出现三年年以来的的首次亏亏损：第第一季度度净亏损损1.881亿美美元，摩摩托罗拉拉将亏损损原因归归结为高高端手机机市场需需求放缓缓及价格格持续下下滑两大大原因，还还有公司司用于解解决法律律纠纷、重重组和购购并方面面的支出出。这并非完完全说辞辞，从220055年开始始，摩托托罗拉就就一直在在着手进进行组织织架构方方面的调调整，据据悉，重重组后的的摩托罗罗拉只有有两个业业务部门门：研发发和市场场。摩托托罗拉的的高管意意志迅速速得到执执行，职职能式的的管理方方式重回回摩托罗罗拉。而诺基亚亚的新重重组计划划也是将将诺基亚亚分散在在原3个个部门中中从事手手机的单单元组合合成新的的诺基亚亚设备部部门，负负责生产产所有的的诺基亚亚手机设设备。所所有的软软件产品品，包括括游戏、因因特网服服务软件件服务，以以及为向向其他手手机企业业提供系系统与软软件开发发平台等等都集中中在服务务与软件件部门。新新成立的的市场部部门主要要是管理理诺基亚亚的供应应链，销销售渠道道与市场场活动，并并首次设设立了
