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1、房地产项目后评价模板一、投资管理评估本地块为净地转让项目，我公司通过公开拍卖方式竞得，故在土地协议的执行方面比较顺利。二、财务管理评估从本项目的净利润、成本利润率、内部收益率、动态回收期等各方面综合来看，项目各财务指标的实现均很理想，远远超过可研阶段的预期投资目标。三、规划设计工作评估本项目作为我司超高地价、超豪华住宅项目，设计创新、管理成功，对于今后的项目设计及管理具有较好的借鉴意义。“低密度住宅+高密度集合住宅”的设计实践，对于解决中等容积率、超豪华、舒适居住的矛盾提供了技术参考和市场验证；独院式联排别墅、空中四合院等创新设计，在满足容积率和使用率要求的同时，满足了豪华居住、创新空间、极佳
2、景观的多重目标；项目有选择的应用了一些新的材料、设备与技术，为接下来其他项目的运作提供了良好的实践经验。四、营销工作评估本项目在产品定位、营销推广、物业管理策划、活动营销、推售计划、开盘组织、入伙组织等方面均严格贯彻了豪宅的形象定位，而且进行了大胆创新，开创了豪宅项目的一种独特的、系统化的营销模式。五、发展进度、工程管理评估(一)项目进度控制从整体的施工阶段来看，除室外工程，其余工程均按进度计划节点完成。从部分分区的进度来看，仍存在部分栋号受其他楼栋抢工而略有滞后的情况，为今后“别墅高层”住宅项目的进度管理提供了可借鉴的经验和教训。(二)项目的工程管理提出了创新的技术管理模式。这种管理方式重视
3、策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石，从而体现了“技术指导现场，主动式技术管理”的新思路。六、成本管理评估(一)项目发展成本有所增加，主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费，以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单位售价远远超过成本增加的幅度，除去市场因素外，项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献，因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范围内。范例：香蜜湖（部分）【项目进度、工程管理评估】一、香蜜湖售楼准备工程为17栋、18栋、19栋、
4、2426栋、会所、幼儿园及楼栋周边和中心区园建，其中楼栋要求外装修完成并展示，17栋和24号楼各有一套样板房。此售楼工程中室外工程由于面积大、高差大和设计复杂等特点在售楼工程中占的比重相当大。且售楼准备工程跨越6-9月，为雨季施工，施工难度大。该售楼工程的项目发展计划前后进行了多轮调整，主要影响因素有项目档次定位有所调整、新技术新材料采用前调研和设计占用时间过长，深圳的承建商对新材料新技术熟悉和适应周期过长、对别墅工程的难度估计不足导致现场施工安排不是很有序，特别是室外工程提前插入导致现场水平运输交通不畅大大降低了施工效率，另外还有一个重要因素为是该项目为我司开发的第一个别墅项目且档次要求非常
5、高，这就造成设计方面对发展计划影响非常大（该项目为信和合作开发，很多设计需经得信和同意后执行），但在项目公司的共同努力下和逐渐对高档别墅正确认识后仍保质保量完成了售楼工程，在售楼工程对外展示后取得了很好的反响。(二)从项目整体的施工阶段来看，除了室外工程其余工程节点全部在进度计划控制范围之内，特别主体工程施工期间国家出台对楼市的宏观调控政策，公司根据实际情况要求先进行部分楼号销售，项目上从大局出发及时调整施工进度安排，对各个承建商召开专题会并申请了抢工奖金，实行现场24小时验收制度，该举措大大鼓舞了各承建商，部分楼栋主体工程提前完成。室外工程滞后的主要原因有两方面：一方面是主包对移交室外场地及
6、时性不够，合同中对此没有明确要求，导致协调很困难;另一方面是在室外工程施工期间经历了6次台风影响，而且雨季来时正值室外结构施工，天气情况影响巨大。(三)在进行别墅区工程销售节点抢工前，根据现场实际施工效率和与各参战单位沟通的结果，将部分高层区施工人员抽调到别墅区进行抢工；别墅区主体工程完成抢工后大部分主体施工人员回到高层区施工，导致高层区主体工程滞后，而根据公司年度结利需要，2006年年底要求完成35号楼竣工备案，这就要求3号楼工程要求提前完成，根据这一要求，项目部及时调整施工安排，因为13号楼施工段为一家承建商负责施工，因此要求承建商确保3号楼进度，1、2号楼临时放缓，同时要求承建商加大人员
7、投入，最大限度的减少对1、2号楼施工进度的影响，致使1、2号楼工期有所延误。(四)各配合部门工作完成情况及配合情况1.公司设计、合约和报建的进度的控制 实行项目经理责任制，由项目经理牵头落实这三个进度完成情况，制定了各环节的进度目标节点，并根据进度的情况采用碰头会的方式来来协调各部分相关事务，使影响工程进度的问题基本得到及时解决。2.设计出图及样板确认方面 由于本项目是中海地产第一个高端别墅项目，因而设计阶段研究时间较长，从后期销售效果看，这段时间的价值较大；又由于设计院实力较弱，各专业配合较差，导致经常出现施工图不匹配，后期施工中不断出现调整，图纸版次多次变更，对项目发展造成较大影响，同时也
8、不利于成本控制。由于本项目的高端形象，材料必须精挑细选，导致在部分样板选材时浪费太多时间，在一定程度上影响到了工程进度。3.合约分判及甲供材方面 由于本项目由中海和信和共同投资开发，故项目采用了香港私人工程模式：业主-总承建商-判头(分包商)。合约方面也基本上采用了相应的香港合约体系，即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同，总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。但由于大陆地区法律体制不够完善，故由此造成业主对指定分包商的管理难度较大及工程款付款周期较长，影响分包工作，对进度造成了一定的影响。我司参照中海地产一直以来行之有效的合约体系，及时进行了调整，将指定分包合同变更为直接分包
9、合同，保证了对项目进度的有效控制。4.各部门配合情况 本项目初期实际上是游离于深圳公司管理体制以外的独立的管理架构。项目的设计管理由深圳公司总建筑师直接管理，项目报建验收、合约分判、现场管理是完全独立的。虽然从人员数量和质量上比深圳公司其它项目占有决定性的优势，但仍出现了对深圳公司现有资源和经验利用不够的问题。公司根据实际运作情况进行了调整：将本项目全面纳入深圳公司管理体制，标志着项目的回归。这一阶段，最重要的是营销方面的回归，公司营销策划部的全力参与，改变了项目营销的单兵作战的状态。在此之前，像客服部、合约部等部门，不知道香蜜湖项目该不该参与，该参与多少，完全是领导安排，处于被动状态。从这以
10、后的南区销售、入伙，中北区销售，高层销售，公司上下全员参与，结出硕果累累。(五)进度计划管理的经验及教训1.提前规划好所有承建商的后勤保障措施 后勤保障是工人进场施工的前提条件，一个承建商在进场前常需要23个星期进行后勤保障施工，但如果前期没有规划好，将大大延长这一周期。案例：本项目主包单位进场后光租地手续办理花费了20天，且生活区位置在经过3次变更后方最后确定位置。2.提前规划劳动力计划和材料进场计划 对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要，目前国内的承建商为了承接到工程，招标文件中的条件基本都接收，可一旦签订合同，合同外的条件很难达成一致意见，因
11、此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间。如本项目外墙砖加工周期需要2个月，为了保险起见提前了2个月进行备货，最后未出现由于外墙砖影响工程进度情况。3.关键线路上的工程需重点考虑技术方案 成熟的技术方案是工程施工前必须完成的一项工作，对于特殊项目还需考虑后备方案。案例：由于第一次使用ALUK系统窗，在设计和分判阶段导致计划严重滞后，如果按照常规技术方案，将会出现外墙装饰工程受门窗工程影响滞后1个月，经项目部多轮讨论和多次考察，决定采用方通副框方案，保证了工程的进度。4.及时协调、多次协调和逐级协调措施 对于将出现进度偏差的承建商采取
12、项目部先进行协调，如协调未果，需上升到公司层面进行协调，承建商被协调对象也采取逐级协调方式，总之要协调到满足我司进度要求和明确所必须采取的措施为止。5.别墅项目施工进度管理特点 别墅项目单体体量小、施工范围大，因而在施工场地布局方面应着重考虑施工机械的可到达性，堆场布置应主要考虑材料运输的便利性； 别墅项目由于层数少、内部结构复杂，在劳动力使用方面呈现周期短、需求量大的特点，在承台施工阶段由于工程量较少，无需大量工人，而在主体阶段，由于每层结构不同，需要大量钢筋、模板方面的施工，需要劳动力较多，而后期砌筑工程量不大，需要劳动力较少；由于香蜜湖项目属于分区开发，结合别墅项目自身特点，同时开发面积
13、较大，在工序安排方面，主要注意室外工程与主体的穿插问题。由于别墅项目占地面积较大，且占用室外面积较多，在工序安排上，在主体施工前可进行部分道路硬化工作，及部分主体间室外园建工程施工，在主体施工的同时，室外管线开挖可插入进行，主体落外架后，应立即开展主体周边的室外园建绿化工作。二、项目发展管理体系检讨(一)项目的发展模式 作为中海地产首个合资项目，香蜜湖项目形成了具有自己特色的管理模式矩阵式的独立项目管理模式，项目公司具有独立的营销、设计、合约、地盘等专业部门，并实行执行权与决策权二者分开。在人员配置上，项目人员由中海地产与信和置业共同派遣组成，且实行“全职”与“兼职”相结合的灵活用人制度，截止
14、2006年底，项目公司全职工作人员36人、兼职工作人员17人，由项目经理牵头与设计、营销、发展、合约等公司职能部门进行协调，由项目分管领导定期组织项目协调例会解决项目发展过程中存在的有关问题，推动项目发展。香蜜湖项目施工管理模式是项目总包管理模式：中海地产开发、中海监理负责监理、现场突出总包式管理。(二)项目发展模式的优劣势分析总结1.矩阵式的独立项目管理模式的总结 项目初期为独立的管理架构，未能充分利用还深圳公司的整体资源。之后，公司根据实际运作情况进行了调整，将香蜜湖项目全面纳入深圳公司管理体制，充分发挥公司全员参与的优势，取得了巨大的成功。2.项目总包管理模式的实践 初期项目合约模式完全
15、采用香港方式，现场管理也相应确定为总包管理，甲方指定分包，深圳公司其它项目甲供的钢筋、砼、电线电缆等由总包自行采购，分包每月的工程款也由华建审批后再由甲方支付分包。但华建往往审批不及时，或以甲分包不配合为由不批。试行数个月后，最终于05年8月仍改回了传统的甲方直接分包方式。三、项目工程质量管理的分析与总结(一)工程质量管理措施及效果 香蜜湖项目的主包单位为两家：江苏华建和中建四局。香蜜湖项目当初引进这两家新单位主要是考虑到这两家承建商都是多次荣获鲁班奖的单位。然而，由于承建商和甲方质量标准不统一且差距比较大，加上目前现行的验收规范没有及时更新等原因，导致质量水平远远低于当初引进这两家单位的期望
16、值，加上这两家为强势主包，大大增加了现场质量管理的难度，从而为香蜜湖项目的工程质量管理提出较大的挑战。为有效加强对香蜜湖项目工程质量的控制，项目部主要采取措施如下：1.事前质量控制 做好技术准备、物质准备、施工现场准备，保证材料提前进场，技术交底工作顺利进行，编制相关工程质量管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并不定时对材料供应商进行抽查。2.事中质量控制 在施工过程中采取一些控制措施，如工序交接有检查、施工分项有方案、技术措施有交底、质量处理有复查、质量文件有档案等，同时使用了工序交接检、循环检、平行检、现场旁站等多种控制方法。并制定了一系列的工序流程检查表格，要求将工序流程表附于粮单之后，否则不予出粮，以此来加强
