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1、管理层派系之争：公司内的零和博弈2010年 4月 14日，华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽 车公司 (Toyota Motor Corp.) 的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰 田创始家族与一批职业管理人员对立起来， 双方都指责对方令公司陷入了困境。 短短几个小 时之内， Google 相关搜索结果已近两万条。真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门” 中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头， 公司危机时刻尚未过去， 内部怎能再起争斗？显 然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显， 虽然目前这场派系
2、之争的 结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。有人的地方就有江湖， 这是王家卫电影 笑傲江湖 里的一句经典台词。 任何一家公司 如果想获得可持续的健康发展， 必须遵守公司利益之上的原则。 但如果管理层之间在管理目 标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。但不管其间有多少 风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。管理层之间的博弈， 不管谁胜谁败， 一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败 作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。从公司全局来看，派系之争影
3、响了管理层的凝聚力， 消耗了战斗力， 纯属于管理内耗， 这样的博弈无论结局如何都对整个公司 的发展没有任何好处。这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation ofHappiness )，即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。因此， 汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。二、管理层派系之争的路径演绎。1.派系之争源于“利”。任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机， 这个动机可以称为“利”， 在博弈中， 就成为整个事件的“触媒”， 或者是“诱
4、因”。 这个“利”， 可以狭义的理解为管理层个人 升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至 是对公司利益不同的理解等。但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大 “利”，那么一场派系之争已经埋下了伏笔。2. 派系之争起于“谋”。“利”是一个动机， 潜伏于各派系之间， 如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切 的计划和行动，这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。 “谋”可以理解为 各个派系在博弈过程中的“策略”， 派系之间的这些“策略”组合起来， 其实就是公司派系 之间的“游戏规则”， 或者说是“潜规则”。 因此， “谋”也是派系之争开
5、始的“布局”阶 段。3. 派系之争发于“权”。如果说“谋”是博弈的布局阶段，那么所欠的除了时机以外，至关重要的就是派系的 “权”。 没有“权”不成其为派系， 更不可能成为派系之间博弈的参与者。 当派系双方谋断 已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时，“权” 的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻， 每个派系都会慎重的考虑。 因为， 当 权力使用完毕的时刻也是尘埃落定，终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。4. 派系之争祸于“裂”。管理层对于公司来说， 相当于“领头羊”的地位， 公司发展战略定位、 业绩目标的实现、 综合效益的提升都依赖管理层团队的团
6、结努力。只有管理层精诚团结， 形成核心凝聚力， 整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结， 瓦解公司核心竞争力， 最终将公司带入一条四分五裂的不归路。 试想一下， 管理层派系之间忙于 明争暗斗， 你来我往， 在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位？ 在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题？派系之争， 最后的结果无 论是哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。5.派系之争止于“衡”。派系之争， 是一种管理内耗， 轻者消耗公司的元气、 短期管理混乱， 重者则会造成管理 层动荡、 公司业绩下滑、 股东员工收益降低、
7、 品牌形象受损等等不良后果。 从公司治理的角 度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最 终达到一个新的平衡。因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制， 而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位， 派系之争不会无端产生。三、管理层派系之争的化解之道。派系之争是公司管理的大敌， 但只要冷静分析， 是可以找出化解之道的。 公司的核心是 人才， 管理层则是管理人才的人才， 因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的 管理，最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM。从理念的层面来说，
8、管理层派系之争的化解可以分解为以下四点：1. 文化层面融解之道。企业文化是公司最深层次的理念， 每家公司都有其独特的文化理念， 这种独特的理念需 要全公司的高度认同。一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神， 这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚， 是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的 一面旗帜。 因此， 企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。2. 战略层面指引之道。发展战略是公司前进的方向， 是管理层努力的目标。 管理层之所以出现派系， 很重要的 原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。 一个好的战略应该是能
9、够将公司带上一 个新的发展台阶，并且目标明确可细分。这样，管理层才能够在战略的指引下，明确分工， 各司其职， 朝着一个方向努力， 公司组织架构由此而清晰明了。 也就不易出现管理层之间利 益、权力配比的失衡，造成派系之争。3. 制度层面规制之道。无规矩而不成方圆， 制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境， 让彼此之间的行为可预期。 公司的管理层既是这个规则的制定 者，也是执行者， 因此在制度的制定时， 就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有 效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等 等，都应服从于公司的发展战略， 通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用， 达 到约束派系行为的目的。4. 机制层面保障之道。制度是固化的行为规范， 而机制则是流动的行为保障。 制度的生命力在于执行， 执行力 是保障公司战略目标实现的关键所在。 在复杂的管理实践中， 管理层之间难免出现分歧， 如 果没有健全的机制疏导化解这种分歧， 那么分歧必然积累成为派系之争。 而如果有完善的争 端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等，管理层之间的分歧大多会化解于无形之中， 而不会在日后造成严重后果。 因此，完整、 有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保 障之道。
