工程部项目管理制度(2005)

《工程部项目管理制度(2005)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程部项目管理制度(2005)（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 编号:GC022005北京桑德环境工程股份有限公司工程部工作手册编写:肖彦萍 校核：张洪运批准: 2005年3月30日目 录第一部分 思路、理念和管理原则第一章、 总则 第二章、项目管理范围的界定第三章、相关资源的利用第四章、项目的组织实施 第五章、考核项目部的主要指标第六章、工程部管理人员岗位职责第七章、与运行部门的移交第八章、项目交验内容、手续、程序、文件、决算、审计第二部分 项目部的建立、运作、管理及工作程序第三部分 技术商务管理工作制度第四部分 工作汇报制度第五部分 基本经济制度第六部分 质量与环境管理目标第一部分 思路、理念和管理原则职能描述：部门名称：工程部主管上级：总裁任务来源

2、：集团经营计划部考核单位：集团经营计划部、财务部第一章 总 则1、 管理机构设置1） 部门设部门经理一名。主持全面工作。重点工作为部门人事、项目管理指标、管理团队建设和分包方队伍控制、协作。2） 设技术主管一名。主要职责为完成项目实施的工程技术支持、技术支持团队协调等工作；兼做部门的质量监督和质量体系运行实施工作。3） 设经理助理一名，协助部门经理负责技术商务组的工作。主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。4） 设统计核算员专员。主要职责为部门各类统计工作，包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰；项目支付工程款手续办理;项目管理人员费用借支和报销手续办理；月、季、年项目进度、产值

3、报表填报;协助项目部完成对分包单位的资信（如资产负债、银行信誉等)调查；部门经理交办的其他工作。5） 设资料、质量、安全员专员。主要职责为部门各类资料造册、整理、保管等管理工作；传递现场项目部的各类文件并按完成与否归档;对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查；质量认证工作；安全管理及培训工作；部门经理交办的其他工作。2、 人员使用和技术保障1)人员的使用:总的原则，按岗定人，定酬，奖罚。 项目经理由部门提名报公司同意任命；各主管负责人由部门任命。 组员、项目部成员由部门统一安排兼顾双向选择。主管、项目经理有权辞退组员、成员。先交部门，一般部门采取辞退和降薪处理，特殊情况部门另行安排。

4、项目部的专业负责人由部门与项目部协商确定，意见不一致时，由部门确定。 项目经理采用聘用方式。其自身社会所发的项目经理证书仅供参考，不作为考核依据。 技术人员采用聘用方式。根据其工作能力、业务水平等综合考虑其是否符合岗位要求,并按岗位决定工资待遇。其自身社会所发的资格证书仅供参考。技术人员分专业工程师和技术员两个级别. 项目经理由部门员工竞争产生,项目结束回到技术商务组。2）技术商务保障：工程部将设立技术商务组。主要有既懂工程建设又懂商务经济评价的土建、结构、工艺、电气、自控等专业人员组成；人员控制在5-7人为宜.技术商务组的主要工作为：A。合同管理 编制工程招标、评标、定标工作流程、操作程序文

5、件等样稿,指导项目部工作的开展; 编制工程分包各类合同及附加条款、备忘录等文件样稿，指导项目部工作的开展；特别要明确有关质量缺陷处罚、工程款劳务费支付、安全管理等条款. 合同审核流程中的督促，反馈； 审核项目部现场发生的小额分包合同条款和工程量; 审核项目部现场发生的工程洽商、签证以及由于设计变更引起的签证等所发生的工程量和商务条件变化的真实性、完整性。B。施工技术 参加项目图纸会审和技术洽商，对遇到的问题做出处理意见。 依据已批准的分包合同对分包单位的项目施工组织设计进行再审批。对施工组织的可实施性负责。 审批项目的专向施工方案（含冬、雨季施工方案）,对方案的可操作性负责。 协助项目部及时处

6、理疑难技术问题和质量缺陷，必要时组织相关部门技术人员共同分析处理。 参加工程中出现的安全（未遂）事故和质量（未遂）事故的调查处理，提出处理意见和防范措施。 参加工程竣工验收，对工程中发现的遗留质量问题做出处理意见并报部门经理审批.第二章 项目管理范围的界定1、 工程部进行项目管理和控制的工作范围界定为：总包合同约定的商务条件和项目范围及施工图纸、业主洽商；分包合同基于预计成本所确定的工作范围和商务条件。2、 因设计变更和运行需要所增加的工作内容，在公司形成成本决议后由工程部组织实施。3、 项目完成清水联动，运行或调试人员接管后，工程部的现场施工工作结束.4、 工程项目资料及相关报验手续完成；总

7、、分包决算依据准备齐全，结算定案。工程部项目管理工作结束。第三章 相关资源的利用以项目部管理为中心,在项目实施过程中要充分利用以下资源：1、 业主的充分沟通与配合2、 监理公司的质量、进度、安全检查、成本控制.技术规范的执行。施工措施的审定.3、 分包方的充分沟通与理解、管理、控制4、公司内部经营、设计、采购、经营计划、预算、质检、调试、运行等部门资源的沟通与支持.第四章 项目的组织实施1、项目的实施范围项目实施的过程范围：对业主（政府)的合同的会签以及合同的谈判过程的了解、项目设计文件编制的过程跟踪、设计图纸审查、项目建设前期的开工手续办理、参加工程（土建、安装、绿化、装饰、道路、围墙、电气

8、、自控等）的招标、工程的实施管理、工程验收、工程的试运行调试协助、竣工验收和运行的全部过程.2、 项目实施管理的方式1） 项目部承担水务项目工程实施管理阶段的过程管理工作。鼓励项目部向经营管理和设计管理延伸，以完成总包合同的所有内容并创造最大合理利润为发展方向。2） 在项目实施阶段中，以项目部管理为主线承担工程分包招标工程项、量核对、设备申购、工程实施、电气、自控实施、联动试车、工程交工验收、试运行维护、资产清单核实、移交、竣工图编制和竣工决算（总、分包）、项目后评价等工作。3、项目规模划分1. 详见第五部分基本经济制度之六项目规模划分和津贴的相关规定。4、项目的实施1） 项目实施以项目部为主

9、体进行。根据部门和集团经营计划部下发的总体计划书管理监理公司、分包方实施。2） 项目部人员的基本配置13人：项目部设项目经理1人,视项目的具体情况配置12名项目工程师协助项目经理工作。 3） 项目部的人力资源应本着高效、精干、一人多责的原则。必要时可以在当地聘请专业工程师.第五章 考核项目部的主要指标 分包合同、总包合同的完整全面的执行情况 对项目相关方监理、分包方的控制能力、外围关系的协调效果 分包产值总额 质量承诺 成本控制 工期（进度）实现 团队精神 工作创新能力 外部评价第六章 工程部管理人员岗位职责 1、工程部经理主持全面工作。重点工作为部门人事、项目各类指标、管理团队建设和分包方队

10、伍控制、协作. 按照总调度室下达的项目总体作业计划书的要求，组建项目部进行实施. 组织分解公司下达的工期、质量、成本、进度（产值）等项目管理指标，并组织实施、督促、检查、考核。 组织项目部参加甄选、考察分包队伍活动；并参加分包商务招标、谈判、定标前工作. 项目实施过程中的检查；重大技术、商务问题的协调处理。 项目实施过程中与相关部门、单位的沟通、协调；为项目部开展工作创造良好的条件。 组织项目部进行工程完工验收和资产移交工作。 组织项目部进行项目完成后评价. 建立项目管理团队，培养符合公司发展的项目经理队伍。 培养、建立具有长期合作关系的工程分包队伍。2、技术主管 协助部门经理处理项目实施中的

11、重大技术和商务问题。 对项目实施过程中项目部没有能力解决的施工技术问题提出针对性的解决方案并要求项目部执行. 针对施工现场提交的因设计变更、洽商等引起的成本、费用增加或减少，从合同条款、技术和商务角度给予审核。 组织人员复核项目部提交的项目交工资料、工程竣工图的完整性、决算资料的准确性。 参加项目完成后评价。 参加公司有关项目成本、质量、产值等会议，并负责对项目部提供的项目管理指标的审核. 负责部门的质量监督和质量体系运行实施工作3、经理助理协助部门经理负责技术商务组的工作。主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。4、项目经理 执行分包合同，保证施工项目的工期、质量、进度（产值）目标实现,在可

12、控制成本内完成项目施工。 确定项目部管理机构和人员分工职责；制定项目部内部管理规章制度；核实合同条件及其变动的相关文件是否完整；合同价格和预测价格之间是否发生重大差异。 确定项目管理的总体目标和阶段性实施目标。 协调组织利用各种资源为项目服务。 对因合同内容变更、洽商等引起的技术偏差提出处理意见,报公司审批;处理好业主（甲方)、监理、总包方、分包方等相关方的关系. 组织确定工程土建、设备、电气、自控、工艺设备安装、公用设施等招标所需的基础性资料。 在授权范围内，代表公司处理与项目实施有关的必要事宜。 组织项目部人员审核分包方提交的各类施工文件和工程竣工图，保证向公司提交质量符合规范、数量符合要

13、求的各种施工资料. 组织相关单位进行工程阶段性、总体验收。 组织项目部人员完成对业主（甲方）的工程总决算；组织项目部人员完成对分包方决算资料的审核，并提出审核说明意见。 为公司相关部门完成项目后评价提供基础文件。5、统计核算专员 部门各类统计工作，包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰。 负责本部门的考勤、劳保帐务管理。统计核算部门人员的工时状况，并处理相关统计报表. 项目支付工程款手续办理，台帐建立. 监督各项目部的资金使用情况，统一各类人员费用借支和报销手续. 月、季、年项目进度、产值报表填报。 协助项目部完成对分包单位的资信（如资产负债、银行信誉等）调查 部门经理交办的其他工

14、作。6、质量、安全、资料专员 负责部门图纸资料、工程资料的建档与管理. 负责按ISO9000和ISO14001程序文件规定、收集、管理相关文字资料,并有权对不按要求整理、编写资料的项目部提出警示. 传递现场项目部的各类文件，并按完成与否归档. 对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查。 与业主或分包方往来函件的收发、传递、整理、归档。 安全管理及培训工作。 部门经理交办的其他工作. 7、项目工程师 负责审核工程进度款的拨付。 监督、指导监理单位的工作。包括:1） 审核分包方编制的质量计划及执行.2） 材料进厂的检查.3） 专业的资料审核、归档管理。保证各专业的施工资料（竣工图纸）的真实性、完整性。4） 解决各专业范围内的工程技术、质量、进度、成本、安全工作5） 审核分包方上报的专项施工方案。6） 处理业主洽商和设计变更并就洽商和变更可能引起的成本、工期等影响及时和技术商务组沟通。项目工程师应及时完成业主洽商的签证工作。项目工程师必须对所签认的设计变更和现场签证负责。严禁项目工程师以他人名义签字确认工程变更。 杜绝一切不必要的现场签证。如果确属必须签认，项目工程师应将原因及时和技术商务组主管进行沟通,获得认可后才可进行。 项目部工作程序中规定的其他工作.第七章 与运行部门的移交