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1、企业实施平平衡计分分法的步步骤及应应注意的的问题（一）企企业实施施平衡计计分法的的步骤 1、建立立公司的的远景与与战略。公公司的远远景与战战略要简简单明了了，并对对每一部部门均具具有意义义，使每每一部门门可以采采用一些些业绩衡衡量指标标去完成成公司的的远景与与战略。 22、在企企业的高高层管理理层中对对公司的的远景及及战略达达成共识识。成立立平衡计计分卡小小组或委委员会去去解释公公司的远远景和战战略，并并建立财财务、顾顾客、内内部业务务、学习习与成长长四个方方面的具具体目标标。 3、为为四方面面的具体体目标找找出最具具有意义义的业绩绩衡量指指标。 44、加强强企业内内部沟通通与教育育。利用用各
2、种不不同沟通通渠道如如定期或或不定期期的刊物物、信件件、公告告栏、标标语、会会议等让让各层管管理人员员知道公公司的远远景、战战略、目目标与业业绩衡量量指标。 55、确定定每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。注意意各类指指标间的的因果关关系、驱驱动关系系与连接接关系。 66、将每每年的报报酬奖励励制度与与平衡计计分卡挂挂钩。 77、经常常采用员员工意见见修正平平衡计分分卡衡量量指标并并改进公公司战略略。 （二二）企业业实施平平衡计分分卡应注注意的几几个方面面的问题题 11、切勿勿照抄照照搬其他他企业的的模式和和经验 不不同的企企业面临临着不
3、同同的竞争争环境，需需要不同同的战略略，进而而设定不不同的目目标。每每个企业业在运用用法时都都要结合合自己的的实际情情况建立立指标体体系。所所以各自自平衡计计分卡四四个层面面的目标标及其衡衡量指标标皆不同同；即使使相同的的目标也也可能采采取不同同的指标标来衡量量；另外外不同公公司的指指标之间间的相关关性也不不同；相相同的指指标也会会因产业业不同而而导致作作用不同同。总之之，每个个企业都都应开发发具有自自身特色色的平衡衡计分卡卡，如果果盲目地地模仿或或抄袭其其他公司司中，不不但无法法充分发发挥平衡衡计分卡卡的长处处，反而而会影响响对企业业业绩的的正确评评价。 2、提提高企业业管理信信息质量量的要
4、求求 与欧美美企业相相比，我我国企业业信息的的精细度度和质量量要求相相对偏低低，这会会在很大大程度上上影响到到平衡计计分卡应应用的效效果。因因为信息息的精细细度与质质量的要要求度不不够，会会影响企企业实施施平衡计计分的效效果，如如导致所所设计与与推行的的考核指指标过于于粗糙，或或不真实实准确，无无法有效效衡量企企业的经经营业绩绩。此外外，由于于无法正正常发挥挥平衡计计分卡的的应有作作用还会会挫伤企企业对其其应用的的积极性性。 3、正正确对待待平衡计计分卡实实施时投投入成本本与获得得效益之之间的关关系 平衡衡计分卡卡的四个个层面彼彼此是连连接的，要要提高财财务面首首先要改改善其他他三个方方面，要
5、要改善就就要有投投入，所所以实施施平衡计计分卡首首先出现现的是成成本而非非效益。更更为严重重的是，效效益的产产生往往往滞后很很多时间间，使投投入与产产出、成成本与效效益之间间有一个个时间差差，这可可能是66个月，也也可能是是12个个月，或或更长的的时间。因因而往往往会出现现客户满满意度提提高了，员员工满意意度提高高了，效效率也提提高了，可可财务指指标却下下降的情情况。关关键的问问题是在在实施平平衡计分分卡的时时候一定定要清楚楚，非财财务指标标的改善善所投入入的大量量投资，在在可以预预见的时时间内，可可以从财财务指标标中收回回，不要要因为实实施了66个月没没有效果果就没有有信心了了，应该该将眼光
6、光放得更更远些。 44、平衡衡计分卡卡的执行行要与奖奖励制度度结合 公公司中每每个员工工的职责责虽然不不同，但但使用平平衡计分分卡会使使大家清清楚企业业的战略略方向，有有助于群群策群力力，也可可以使每每个人的的工作更更具有方方向性，从从而增强强每个人人的工作作能力和和效率。为为充分发发挥平衡衡计分卡卡的效果果，需在在重点业业务部门门及个人人等层次次上实施施平衡计计分，使使各个层层次的注注意力集集中在各各自的工工作业绩绩上。这这就需要要将平衡衡计分卡卡的实施施结果与与奖励制制度挂钩钩，注意意对员工工的奖励励与惩罚罚。企业实施平平衡计分分卡的障障碍与困困难分析析（一）企企业实施施平衡计计分卡的的障
7、碍 1、沟沟通与共共识上的的障碍 根据据与的合合作调查查，企业业中少于于十分之之一的员员工了解解企业的的战略及及战略与与其自身身工作的的关系。尽尽管高层层管理者者清楚地地认识到到达成战战略共识识的重要要性，但但却少有有企业将将战略有有效地转转化成被被基本员员工能够够理解且且必须理理解的内内涵，并并使其成成为员工工的最高高指导原原则。 2、组组织与管管理系统统方面的的障碍 据调调查企业业的管理理层在例例行的管管理会议议上花费费近855%的时时间，以以处理业业务运作作的改善善问题，却却以少于于一五%的时间间关注于于战略及及其执行行问题。过过于关注注各部门门的职能能，却没没能使组组织的运运作、业业务
8、流程程及资源源的分配配围绕着着战略而而进行。 3、信信息交流流方面的的障碍 平衡衡计分法法的编制制和实施施涉及大大量的绩绩效指标标取得和和分析，是是一个复复杂的过过程，因因此，企企业对信信息的管管理及信信息基础础设施的的建设不不完善，将将会成为为企业实实施平衡衡计分法法的又一一障碍。这这一点在在中国的的企业中中尤见突突出。中中国企业业的管理理层已经经意识到到信息的的重要性性，并对对此给予予了充分分的重视视，但在在实施的的过程中中，信息息基础设设施的建建设受到到部门的的制约，部部门间的的信息难难以共享享，只是是在信息息的海洋洋中建起起了座座座岛屿。这这不仅影影响到了了业务流流程，也也是实施施平衡
9、计计分法的的障碍。 4、对对绩效考考核认识识方面的的障碍 如果果企业的的管理层层没有认认识到现现行的绩绩效考核核的观念念、方式式有不妥妥当之处处，平衡衡计分法法就很难难被接纳纳。长期期以来企企业的管管理层已已习惯于于仅从财财务的角角度来测测评企业业的绩效效，并没没有思考考这样的的测评方方式是否否与企业业的发展展战略联联系在一一起、是是否能有有效地测测评企业业的战略略实施情情况。在在常务副副总裁宣宣布对公公司955年第一一季度的的评价：我们这这个季度度的情况况还不错错，尽管管财务结结果并不不尽如人人意。但我我们在关关键顾客客细分市市场上的的份额上上升了。精精炼厂运运营开支支下降了了。而且且员工满
10、满意度调调查的结结果也很很好。在在能够控控制的所所有领域域中，我我们正向向着正确确的方向向前进。一一位高级级主管听听了后却却发出这这样的感感慨：世世道真是是不同了了。平衡衡计分法法的实施施不仅要要得到高高层管理理层的支支持，也也要得到到各自然然业务单单元管理理层的认认同。 （二）企企业实施施平衡计计分卡的的困难： 平平衡计分分法不仅仅强调短短期目标标与长期期目标间间的平衡衡、内部部因素与与外部因因素间的的平衡，也也强调结结果的趋趋动因素素，因此此平衡计计分法是是一个十十分复杂杂的系统统。其实实施的过过程中一一定会遇遇到困难难。国外外平衡计计分卡的的七、八八年的实实践也证证实了这这一点。 11、
11、指标标的创建建和量化化方面。财财务指标标创立与与量化是是比较容容易的，其其他三个个方面的的指标就就需要企企业的管管理层根根据企业业的战略略及运营营的主要要业务、外外部环境境加以仔仔细地斟斟酌。列列出的指指标有些些是不易易收集的的，这就就需要企企业在不不断探索索中总结结；有些些重要指指标但很很难量化化，如员员工受激激励程度度方面的的指标，需需要收集集大量信信息，并并且要经经过充分分的加工工后才有有实用价价值，这这就对企企业信息息传递和和反馈系系统提出出了很高高的要求求。 2、平平衡计分分法要确确定结果果与趋动动因素间间的关系系，而大大多数情情况结果果与趋动动因素间间的关系系并不明明显或并并不容易
12、易量化。这这也是企企业实施施平衡计计分法所所遇到的的又一个个困难。企企业要花花很大的的力量去去寻找、明明确业绩绩结果与与趋动因因素间的的关系。 3、实实施的成成本方面面。平衡衡计分卡卡要求企企业从财财务、客客户、内内部经营营过程、学学习和成成长四个个方面考考虑战略略目标的的实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。它需需要全体体成员参参加，便便每个部部门、每每个人都都有自己己的平衡衡计分卡卡，企业业要付出出较大代代价。 平衡计分卡卡的应用用自平衡衡计分卡卡方法提提出之后后，其对对企业全全方位的的考核及及关注企企业长远远发展的的观念受受到学术术界与企企业界的的充分重重视，许许多
13、企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。 根据的调调查表明明，到220000年为止止，在财财富杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中有400%的公公司采用用了平衡衡计分卡卡系统。在在最近由由M.公公司对2214个个公司的的调查中中发现，888%的的公司提提出平衡衡计分卡卡对于员员工报酬酬方案的的设计与与实施是是有帮助助的，并并且平衡衡计分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些些公司中中被广泛泛运用于于员工奖奖金计划划的设计计与实施施中。 1、平衡计计分卡在在国外的的应用： 平平衡计分分卡应用用领域十十分广泛泛，既有有服务提提供商，也也有生产产制造商商；既有有传统的的金
14、融服服务企业业，也有有高科技技企业。那那么这些些企业是是如何应应用平衡衡计分卡卡的呢？ 案案例：罗罗克沃特特：对行行业的变变化作出出快速反反应 关系，而而不仅仅仅考查价价格的高高低。为为此罗克克沃特公公司重新新制定了了战略目目标，但但其罗克克沃特公公司从事事水下工工程建筑筑，并在在该行业业中处于于全球领领先的地地位。880年代代，海下下承包业业的竞争争变得更更加激烈烈，而且且竞争的的重点也也有所变变化，几几家大的的石油公公司希望望与供货货商发展展长期的的伙伴所所面临的的关键是是如何将将战略目目标转化化为实际际的目标标和行动动。 罗克沃沃特的高高级管理理层团队队把公司司的远景景和战略略化成了了平
15、衡计计分卡的的四套绩绩效测评评指标。 财务务角度：包含了了对股东东非常重重要的三三个指标标。其中中，资本本报酬率率和现金金反映了了对短期期结果的的偏好；项目盈盈利性集集中于把把项目作作为计划划和控制制的基本本单位。罗罗克沃特特的管理理层增加加了两个个财务指指标，即即“预测测可靠度度”表明明了母公公司希望望减少由由于业绩绩的预期期外波动动而引起起的历史史不确定定性；“销销售储备备”有助助于减少少绩效的的不确定定性。 顾客客角度：将顾客客分为两两类，第第一层顾顾客是指指想建立立高附加加值关系系的石油油公司；第二层层顾客是是指那些些根据价价格选择择供货商商的顾客客。公司司设立了了价格指指数，以以综合反反映竞争争信息，确确保当竞竞争加剧剧时可保保住第二二层顾客客的
