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1、文档资源文化是种像钉子一样坚硬的柔软的东西：实施起来十分坚难，但一旦 取得效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、 价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行 为模式可是一点也柔软不了的。受欢迎的文化是对企业业务有利的文化。强生(Johnson&Johnson) 等公司已将其受欢迎的文化植入了其行为。最常见的例子就是泰里诺 药膏中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤 下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同 时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全 摆在首位，并刻下容缓地在行动中体现了出来。改变文化文化
2、是可以改变的。当英国航空公司向私有化转型时，一个首要的 问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国 际市场竞争。许多人说文化虽可以改变，但需时太长，因为那些埋于心底的信仰 和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要 花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底 改变企业文化的企业已经等不起五到十年时。市场的压力令他们喘不 过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规 则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的 技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。.文化变革的目标非人格的巨变，而是一种有利于企业各主
3、要方面、 可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保 取得实效。文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变 的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是我们面临 的是一场什么样的战争？即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信 念、价值观和行为规则以及由其造成的那些*企业的行为模式。然 后，了解其之所以存在的理由：分析向其挑战的成本或效益；最后进 行企业文化变革。付诸实践首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这 里所讲的几种变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源 管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含 在这
4、些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全 面评估。借用质理管理、顾客服务，业务流程重组等运作过程中的当 代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全质量管理、包括对 内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一 开始就注重了这一点，而且这些实施又实施得当，它将是最好的文化 变革。一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议 将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室 技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有 在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。通过改组
5、机构来挑战，革新原有文化。某仪器加工商因为其他分厂无 法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员 受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老 厂的员工都按计划派往新厂参观，感染新厂的文化精神。将人力资源 管理系统当作变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变 革文化的手段。美国西北航空公司先让新员工适应公司的战略和文化， 然后再进行必要的技术培训。与变革相关联的战略将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之 所以失败是因为没有考虑到文化的因素。用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无 法控制浪费，是因为公司有一套共同
6、的观念和行为规则在作怪。因此， 公司组织了一个小组，花了六个时间来研究简炼生产的技术和流程， 并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在一年 之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转 而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧 文化。利用危机，甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例 子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈 旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造 危机。一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、 动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质
7、服务、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，并使其象一种战斗口 号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益非浅。正面攻击上述许多方法虽有力，但都是些间接手段。也可采取一些更为直接 的手法。公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则 已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的 首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司的 任何地方出没，专门问些天真甚至风马牛不相及的问题，如为什么这 样做？ 这有什么用？或如果取消这个部门，公司会受损吗？用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有 关顾客服务和对服务类型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是
8、 以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远， 许多得力的领导都能巧妙地运用这些行为。据称，原克莱勒公司董事长兼变革领导者李。艾柯卡就曾抓住了这 样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑 钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定在一装配工厂的 午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间 内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。艾柯卡看了钥匙和汽车，说：我不能接受这辆车。工厂里骚动起来 了。厂长也一下子愣住了，他说：可是，先生，你必须接受他，这是 件礼物。我可以接受一辆车。
9、艾柯卡说：不过，请给我一辆刚从生 产线下来的车。所有的人立刻都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该 达到可以赠送给董事长的标准。如果员工曾是旧文化的无声创造一个关键的载体群来推动新的价值 观。载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需要 的领先文化，英特尔公司的首席行政总监安迪。格罗夫对经理们说： 如果在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好工作。采以君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家 中型家族糕点厂由其父控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简 单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点:按劳取酬，任人唯贤， 不能损公利私。要给自己孩子留下点什么，就得自己创造。他很惊奇 的发现，没有多少反对意见。通用电器公司首席行政执行总监杰克。韦尔奇曾在一份年度报告中 详述了对文化的看法。他强调了三种观念:突破极限、提高超越界限。 突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺 乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的巨大飞跃.超越界线是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产世界上最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱而竞争。所有这些需要各层 领导努力。他们必须给人力量、只懂控制。如果你没达到这种要求， 无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。文化变革的原理很简单：创造有利于企业 的文化。你们企业的文化需要变革吗？
