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1、扬帆组织变革发展0 引子 6月28日下午，扬帆液空公司（如下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已将近5：00，会议似乎还没有结束的迹象。 “我觉得，扬帆这些年的起起落落，与公司的变革思路和措施紧密有关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。固然，也有同志觉得是产品开发思路问题，是人才问题等，我也批准这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在发言的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚刚人们也谈了公司目前面临的困难，分析了公司的现状，提出了较好的建议。下面，还是由袁晓悟来具体谈谈对这个问题的见解。”1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经
2、是集团公司副总经理、高档经济师，她具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。她非常注重今天的会议，也作了较充足的准备。 “扬帆50年的发展历程，代表了中国空分机械行业的所有发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，近来的波峰出目前1990-1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐渐迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困公司的行列。所幸的是，随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又浮现回升迹象，到8月，扬帆第六代产
3、品的订单已经达到20个。“我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切有关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，公司迅速发展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同步，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在近来的集团发展和多元化投资方面，的确也有不少失误。 “目前，我考虑得最多的，觉得最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发结识到近些年来的投资决策也许要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？究竟把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发
4、成功后，表白公司已具有研制开发大型设备的能力，特别是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等顾客调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但这样的局面可以持续多久，如何避免此前发展过程中浮现的大起大落的现象？随着国内加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益剧烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司发展的一种历史问题和目前重新面临的战略性问题。第三，扬帆作为国有大型公司，其组织变迁过程是国内公司改革过程的一种缩影，通过公司长期的改革，其组织构造已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是很明显的，如何在既有体制下建立一种能满足技术创新需要和适
5、应市场竞争需要的组织构造，仍是一种有待于尽快摸索的问题。” 袁晓悟的发言，显然引得了人们的赞同，与会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与人们同样，认真听着，不时地点点头。 “是啊，自从近几年公司利润浮现低谷，员工的收入不增反降，不少投资难以回收，如果这些问题不解决好，恐怕要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和目前时，袁晓悟的脑海里清晰地呈现出扬帆的发展历程。2 扬帆的发展历程 扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，通过40近年的发展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干公司。始终到1994年之前，
6、扬帆公司经济指标(如完毕利税总额、利润总额)均排在H市工业公司的前十名(1991年到1999年公司重要经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的影响。但是到九十年代中期后来，随着国内经济体制从筹划经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋剧烈，同步，随着国外产品的大举进入，浮现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，并且国内顾客简朴相信国外产品，使得扬帆几年来始终任务不满，公司效益始终严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困公司的行列。表1 扬帆 1991年至1999年的重要经济指标(万元)总产值销售额利税总额当年利润职工人均收入人均创利税新产品产值率1991135091472418698530.
7、30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.7%19994673850
8、8603799-5031.07710.708033.7% 纵观扬帆50年的发展，其公司组织构造沿革是与共和国发展的历程休戚有关，在筹划经济时代，工厂只是政府筹划调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织构造是简朴的直线形式。改革开放后来，工厂生产经营逐渐恢复，工厂组织才开始逐渐形成真正有“公司”意义的组织构造。扬帆的组织构造发展演变，在八十年代基本上是一种逐渐形成适应公司生产经营的组织构造阶段，而九十年代则是扬帆在公司运作中不断进行组织创新的时期。在这二十年中，扬帆组织构造经历了从直线型组织构造到行政事业部制组织构造的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性
9、的改革，这些创新和改革对扬帆影响深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。 八十年代以来，扬帆整体组织构造演变过程的第一阶段是参谋部直线型组织构造。改革开放后，工业公司生产经营各项管理工作逐渐走上正轨，继公司全面整顿后，中央又提出“搞活大中型公司”，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革摸索中经历了几次大的调节，直至1987年逐渐恢复形成了基本适应公司生产经营规定的直线型组织构造。直线型组织构造是扬帆组织史上第一种较成熟的组织构造。其组建原则是以工厂的工作分工原则来设立，将权力集中于公司的高层，然后按组织任务划提成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生
10、产线、人事生活线等构成公司领导的第二级别层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层管理人员指挥，这种组织构造，上、下级从属关系明确，权限划分清晰，分工明确，管理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期特别适应。在直线型组织构造下，公司内部运作机制体现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂发展的重大改革措施和员工福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参与）进行布置。（3）生产组织方式是由生产管理处通过不定期召开生产会议，生产副
11、厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参与，总工程师办公室在总工程师的领导下，根据工厂发展战略，制定技术开发规划，组织新产品、新工艺实验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。第二阶段是对直线制组织构造的微调。进入九十年代后，国内经济体制加快了从筹划经济向市场经济的转型，原先的筹划经济时代逐渐完善起来的组织构造模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，于是公司于1990年在战略上作了调节，组织构造也作了微调。组织构造的微调涉及如下几种方面：一是
12、扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配备。二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同步保存了HZ船厂的牌子及法人地位。当时扬帆厂正处在公司发展的上升期，随着九十年代初国内“八五”筹划出台，由于全国基本建设特别是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增长产出，全国各大钢铁冶金公司纷纷上新项目，为保证农业的基本地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此对于空分设备的需求亟增。由于扬帆长期以来在国内空分设备行业的排头兵地位和近年通过引进国外技术，消化吸取，研制成功了当时处在领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有
13、绝对的技术优势和质量信誉，此外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力始终在每年56大套空分设备的水平上徘徊，按这样的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才干交货，生产能力难以适应市场的需求。公司亟需扩张，提高生产，亦但愿扩大生产场地。而扬帆周边已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。扬帆第二
14、设备分厂的全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地发展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。第三阶段为集团化组织构造。1992年邓小平南巡发言后，全国浮现了一种前所未有的投资热潮，在公司组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化发展的潮流，于是，扬帆的组织构造通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。该阶段的二次分权过程分别为：以分厂承包为主的第一次分权, 形成“小处室、大分厂”的组织管理模式, 减少中间管理环节; 在第一次分权基本上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，公司本来的生产、经营、公司管理、组织方式各方面
15、暴露出来的新问题、新矛盾促使公司在组织上作更深层次的变革。于是，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采用事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点及服务对象，进行重新组合。整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济发展部等部门，并形成各事业部相对独立运营，自主互相联系，减少交叉面的协调管理模式。同步，环绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目的，将分厂改制成专业厂，逐渐将各专业厂培养成具有自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。 可以说，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的管理自主权更大，肩负的责任亦更重。管理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。同步，各事业部、各专业厂相对独立运营，自行组织生产与管理后，大大减少了各部门、各层次对总部或高层的依赖，以及各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而减少了总部协调的困难，使公司高层从原先的低效率机制中解脱出来。第四阶段为重组扬帆，建立现代公司制度。扬帆通过公司化改
