《行动学习导入企业的三种方式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行动学习导入企业的三种方式（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 行动学习导入企业的三种方式 在前8期的行动学习专栏中，百年基业系统介绍了行动学习的理念、国际行动学习前沿，以及行动学习在推动战略规划执行与战略创新、快速提升组织领导力、促进业绩突破与运营优化、组织变革与创新以及文化重塑方面的五大应用。那么，行动学习如何导入企业，如何成为企业的DNA？这期的文章，我们将和您分享这一话题。行动学习导入企业的三种方式 经过多年的努力，百年基业已经在多个行业实践了行动学习，积累了丰富的经验。经过多年的探索，我们总结出了行动学习导入企业的三大模式。 项目导入式 项目导入式是指，针对组织当中需要解决的难题和挑战，或需要创新领导力发展方法，由外部专业催化师和内部发起部门共
2、同参与，在单一项目中设计实施整个行动学习过程，导入行动学习的概念体系，并在组织内进行经验分享的模式。这种方式的基本模式如下（见图表1）。 移植导入式移植导入式是指，由组织高层发起，并选拔有潜质的培训师或其他组织成员作为重点培养对象，将其培育成合格的催化师，然后再由外部专业催化师导入行动学习概念体系，将催化技术移植给内部催化师，并辅导内部催化师设计实施完整的行动学习项目的方式。 这种方式的基本模式如下（见图表2）。 系统导入式 系统导入式是指，由组织高层发起，由外部专业催化师全程策划实施，从单点项目启动到多点项目推进，从组织导入行动学习体系到系统培养内部催化师，行动学习项目逐步从外部专家主导转向
3、内部催化师主导，实现行动学习知识体系及实施系统的全面转移与内化。 这种方式的基本模式如下（见图表3）。 三种导入模式由易至难，先后相承，逐渐深入，最终将行动学习落实到组织制度和文化层面之中，成为企业的DNA。行动学习如何融入企业的DNA 行动学习作为提升个人能力、团队能力和组织能力的方法论，从而促进组织的战略落地和绩效的提升，其威力已经得到了许多企业的认同。但在实际导入过程中，行动学习如何实现从单纯的项目导入到植入企业DNA的飞跃，则是一个循序渐进的过程。大体来说，可以分为四个步骤（见图表4）： 进行行动学习项目试点，将行动学习的威力显性化 据调查，77%的世界500强企业的人才发展中，都使用
4、了行动学习的方式。但行动学习作为一种以实际问题为载体的提升能力的方法，其效果需要得到组织的认同。通过项目试点的方式，结合企业的实际问题，将行动学习的威力显性化，在组织内得到广泛的认同与响应，增强企业对行动学习的信心，无疑是一种风险小、收益大的方式，也是许多企业使用的一种方式。 在中国，华润集团首次将行动学习引入企业。现在，正如华润集团原董事长陈新华所说，“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分。” 行动学习已经融入了华润的DNA之中，这个融入的过程就是从试点开始的： 2001年5月，华润集团根据当时面临的情况，邀请被称为“中国行动学习第一人”的陈伟兰老师作为催
5、化师，以“战略转型与组织变革项目”为切入点，将行动学习的理念导入华润，并在研讨过程中逐步摸索出了符合华润特色的行动学习模式，让全集团上下对行动学习的方式产生了信心。之后，行动学习开始在华润置地、华润燃气、华润万家等集团内企业进行试点推广。2007年之后，行动学习开始在全集团内部全面应用与推广（见图表5）。 培养一批内部催化师队伍 “星星之火，可以燎原”。内部催化师是将行动学习植入企业DNA的火种，培养内部催化师是行动学习内化的一个必经阶段。 2010年，中粮集团由于“团队学习”（行动学习在中粮集团内部的称呼）促进组织战略的转型和新战略的落地而获得了哈佛商业评论“管理行动奖”金奖，内部催化师队伍
6、在整个战略转型和新战略落地中起到了不可忽视的作用。 2005年，宁高宁董事长从华润来到了中粮，面对着主要从事进出口业务的中粮，宁高宁董事长意识到，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和心态的改变。于是，他适时地提出了把培训作为抓手，牵一发而动全身，来满足战略转型的系统要求，从而推动企业整体的进步。初期，由他自己任催化师，之后，又请华润的专业催化师将催化技术移动到企业内部，培养了一支内部催化师队伍。 正是这批催化师，将行动学习在理念上、在培训中、在工作中广泛应用，使团队学习成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。 目前，宁高宁董事长是中粮的第一催化师。团队学习已经从
7、根本上改善了中粮的工作气氛和习惯，真正成为了中粮的DNA。 将行动学习与内部的人才发展制度结合起来 行动学习要真正融入企业的DNA，必须将行动学习与企业内部的人才发展制度真正结合起来。在IBM，员工每年都会制定个人发展计划，其中就有项目参与或主持一项考核指标，该指标的完成直接影响到员工的升迁；在LG，每一级别的员工必须完成一定数量的项目，才可以升高一个级别；在华润，首批参加行动学习项目的人员大部分都得到了重用 行动学习是一种很好的培养人才的方法。通过参加行动学习项目，参与者的能力会得到普遍的提升，所以，组织可以充分利用这一方式来培养人才，设计相关的发展通道，使参与者愿意将行动学习与自身的发展结
8、合起来，从而使行动学习真正成为员工的思维方式和工作方式。 将行动学习当作一种工作方法 将行动学习当作一种工作方法其实是一种结果，是经过前三个步骤之后，企业发展的一种状态。目前，团队学习在中粮“是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。”行动学习在华润“从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。” LIG项目（GE的一个行动学习项目名称）使GE创新与增长不仅停留在口号上，而是有了着力点，“创新和增长逐步融入到了GE的DNA之中”。行动学习融入企业DNA需要具备的条件 行动学习要融入企业的DNA，必须具备如下条件：
9、 高层要认同行动学习的理念和工作方式 行动学习由一组人通过共同研讨、反思并付诸行动的方式，促进问题的解决和能力的提升。在行动学习过程中，需要参与者具备平等开放的心态，积极参与、遵守承诺，才能最终取得预期的效果。 行动学习要融入企业的DNA，也需要企业具备相应的“环境”。行动学习会给企业带来工作方式和沟通方式的转变，由过去的“命令执行式”转变为“指导/催化参与式”。这个转变，需要高层具有开放的心态，相信行动学习的威力，相信行动学习一定会给企业带来期望的变化，帮助组织实现战略，提升绩效。 高层要成为行动学习的推动者 高层不但要认同行动学习的理念和工作方式，而且要身体力行，践行行动学习的理念。韦尔奇为了推行“群策群力”，亲自挂帅，并与相应的负责人进行沟通交流；华润陈新华董事长本身就是第一期行动学习项目的参与人员；中粮的宁高宁董事长亲自催化研讨会议
