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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章概论第一节 绩效1、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。划分为组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主，基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。2、绩效的性质：1）多因性：绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部（组织战略、组织架构、技术水平及管理者风格）、外部因素（社会环境、经济环境、国家法规及同行业发展情况）共同作用的
2、影响。2）多维性：评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效，布雷德拉普认为包括三个方面即有效性、效率和变革性。3）动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。3、影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会4、绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆并探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效的目标问题所在。对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。第二节 战略性绩效管理1、绩效管理：组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。有三种观点：绩效管理是组织
3、、员工、组织和员工的绩效系统。2、绩效评价：在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。3、绩效评价与绩效管理的关系：绩效评价是绩效管理的一个重要环节，并置于整个绩效管理过程中；绩效评价的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果，而绩效管理为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的基础上进行相应的决策和改进；绩效评价贯穿绩效管理过程的不同环节；绩效管理具有战略性和前瞻性，绩效评价具有滞后性。4、战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。5、战略性人力资源管理的理
4、论基础：资源基础理论：强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的。人力资本理论：扬德等人认为人力资本有着显著特征：人力资本的时限性、知识技能才干不可完全的让渡性、人力资源的稀缺性，价值递增性、多重性包括货币收益、心理收益和社会收益。可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。环境依附性。行为观点理论：通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获取竞争优势。人力资源优势理论：博克塞尔认为人力资源优势来自两个方面：人力资本优势和人力整合过程优势。一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立人，认为任何系统都是一个有机的
5、整体，而不是各个部分的机械组合，该理论反对以局部说明整体的观点。6、战略性人力资源管理的基本特征：系统性战略性匹配性动态性7、战略性人力资源管理系统：由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。8、战略性人力资源管理系统影响因素：环境、使命、核心价值观、愿景。9、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。10、战略性
6、绩效管理在战略人力资源管理系统中地位：绩效管理与工作设计及工作分析的关系: 首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。与招募甄选的关系:绩效管理的结果可以为招募与甄选提供依据；绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。与职业生涯管理的关系：员工职业生涯管理指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、工作组织及职业发展上达到的高
7、度等做出规划和设计，组织职业生涯管理指组织将个发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。与薪酬管理的关系：将绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划挂钩。与培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。与劳动关系管理的关系：劳动关系是生产关系中重要组成部分，规范和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。与员工流动管理的关系：通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断
8、提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。第三节 战略性绩效管理模型1、绩效管理三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。2、绩效管理四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。3、绩效管理五项关键决策：1）评价内容：指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。2）评价主体：组织内部和外部的评价者。3）评价周期：根据管理的实际情况和工作的需要，综合考虑各种相关影响因素，合理选择适当的绩效评价周期。4）评价方法：不同发展阶段判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。5）结果应用：绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，主要用于两个方面一是通过分
9、析绩效评价结果，诊断员工绩效差距以制定相应的改进计划，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据。4、绩效管理系统的评价标准1）战略一致性：绩效管理系统与组织发展战备的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略变化而变化。2）明确性：给员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度分为三种类型：程序公平：员工对绩效评价程序以及将评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。人际公平：在绩效管理过程中员工从管理者那里所感受到的人际待遇的公平程度。结果公平：员工对绩效评价
10、结果及其运用情况的公平感受。4）信度：一种评价方法所得的结果前后一致性的程度重测信度：检验两次测验所得分数的稳定程度，又称稳定性系数。复本信度：对被试者的测验后，再进行一次与前一次测试平行的测验，计算两次得分相关系数。分半信度：将测试分成相等的两半，根据得到结果计算出相关系数。同质性信度：又称内部一致性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度。评价者信度：指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。5）效度：评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，弗兰仕和米歇尔提出划分为三种：内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度。效标效度：通过预测因子与
11、效标的相关程度来证明测试的有效性。构念效度：指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。第二章 绩效管理工具第一节 目标管理1、表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。缺陷：在评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标；评价主体局限于员工的直线领导，并且大多采取直线垂直下行分派任务、确定目标和打分考核方式，缺乏上下级之间的双向沟通和对员工多维的绩效信息反馈；在评价客体上，评价指标不是基于组织的战略目标，导致结果针对的是个人，不能促进组织战略目标实现的工作绩效。2、目标管理：1954年由美国著名
12、管理学家彼得德鲁克提了同的，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。3、道格拉斯的X理论和Y理论：X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。4、目标管理先决条件：最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈5、目标管理具体实施：计划目标：评估者与被评估者共同制定的目标 实施目标：对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问
13、题 评价结果：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较反馈：对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标做好准备。6、目标管理的评价：（1）目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过各级共同协商绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。（2）目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。（3）目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。7、目标管理缺陷：（1）忽视了组织中本位主义及员工的惰性，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的
14、时间和成本。（3）目标及绩效标准难以确定。（4）目标管理使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标而牺牲长期目标。第二节 标杆管理1、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。2、标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：以企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享；往往持有内向视野较容易产生封闭思维。（2）竞争标杆管理：与相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者，有关竞争企业的其他信息较难获得。（3）职能标杆
15、管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。（4）流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。3、标杆管理的作用：标杆管理可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具。有助于建立学习型组织。有助于企业的长远发展。4、标杆管理的实施步骤：确认标杆管理的目标。确定比较目标。收集与分析数据，确定标杆。系统学习和改进 评价与提高。施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱，他将标杆管理划分为五个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。5、标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷。标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准执行成员选择的缺陷。过程调整缺陷 忽视创新性的缺陷。6、标杆瞄准：系统地界定优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。第三节 关键绩效指标1、关键绩效指标：衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标的确定：（1）企业级关键绩效指标的确定：确定关键成功领域 确定关键绩效要素确定关键绩效指标（遵循有效性、重要性、可操作性）得出企业级关键指标汇总表(2)部门级关键指标的确定:获得企业级关键绩效指标后，首
