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1、目 录第20页共54页& 公司概述2& 计划管理4n 现状4n 现状分析4n 建议方案4n 建议方案分析4n 建议方案执行难点5n 未解决的问题5& 基础数据管理6n 现状6n 现状分析6n 建议方案6n 方案分析6n 建议方案执行难点7n 未解决的问题7& 车间管理8n 现状8n 现状分析8n 建议方案8n 建议方案分析8n 建议方案执行难点9n 未解决的问题9& 库存管理10n 现状10n 现状分析10n 建议方案10n 建议方案分析10n 建议方案执行的难点11n 未解决的问题11& 采购管理12n 现状12n 现状分析12n 建议方案13n 建议方案分析13n 建议方案执行的难点13n
2、 未解决的问题14& 销售管理15n 现状15n 现状分析15n 建议方案15n 建议方案分析15n 建议方案执行的难度16n 未解决的问题16& 财务管理17n 成本管理17u 现状17u 现状分析17u 建议方案17u 建议方案分析17u 建议方案执行难点18u 未解决的问题18n 帐务处理19u 现状19u 现状分析19u 建议方案19u 建议方案分析19u 建议方案执行难点20u 未解决的问题20& 附录：流程图21公司概述 东华机械有限公司是产业型混合集权制集团公司。下辖东华机械、东莞华大机械两家独立法人的公司。主要产品为注塑机，产品锁模力从60吨-3200吨，主要生产G型、F型两种
3、机型。其中东莞华大主要生产200吨以下F3、G型机及F2型机上架部分。集团公司设立统一的财务、销售、PMC（主生产计划）、采购、人力资源、行政后勤、企划、工程设计、动力设备部门，两分厂分别设立厂办、生产管理科、加工部、装配部、仓储科、工艺科。进行日常的生产运作。 以下从生产运作的主要方面简要概述公司的情况。一 销售 集团公司的销售业务由销售部门负责，两厂的销售订单均由销售部统一管理。售后服务由售后服务部完成。二 主生产计划 主生产计划由PMC下达。来源主要是销售部门的预测及销售订单。主生产计划必须经过相关部门的评审后，方可下达。PMC下达的主计划时，所列的时间是指部装或整机的领料时间，不是整机
4、的出厂时间。整机的出厂由PMC汇同分厂生产管理科共同制订“周出机计划表”来确定。三 装机物料的配套 装机物料的配套性由PMC与分厂生产管理科共同完成。PMC主要负责采购件（包括零件毛坯）的配套，分厂生产管理科负责加工零件的配套。四 分厂运作 分厂生产各自独立。主计划下达后，分厂生产管理科根据主计划手工分解成零件加工计划、部装及整机装配计划，分厂部装及整机装配计划所列日期是指完工日期。生产管理科打印任务单交仓储科备料，仓储科同时反应缺料信息给生产管理科，备料后由仓管员将料送至相关的工作中心。零件计划将被下达给加工部进行生产，部装及整机装配计划被下达给装配部进行装配。检验合格后，零件完工后入相关仓
5、库，部装件入部装库，整机入成品仓。 两厂之间物料频繁买卖，相互渗透。五 采购管理 物料采购由集团公司PMC下属的采购科完成。采购统筹东华、东大两厂的物料。六 工程设计 机型系列的完善及客户非标准需求的设计由集团公司工程部完成，设计资料按两厂生产机型下发，东华由工程部，并维护系统基础数据（新建项目、BOM）；东大由东大工艺科编制工艺路线，并维护基础数据。七 财务管理 集团公司统一管理财务。所有应收、应付款均有集团公司进行处理。 鉴于以上情况，流程的分析和重组完全是基于东华、东大两厂作为独立的法人资格的工厂来进行，除集团公司统一管理的部门外，分厂的生产运作是相同的运作模式，相关流程亦是相同的流程。
6、 流程的分析是基于现行流程的基础上完成的。主要思路是删除流程不增值且不必要的环节，简化流程的繁琐的地方，将多点接触改为单点接触，让部门职责单一，减少跨部门间的协调工作，将复杂的数字计算让系统完成，利用系统的功能让物流与信息流同步。新流程是参照行业内企业的现有流程，结合Oracle ERP软件功能的基础上提出。 下述具体流程分析时，只给出建议流程图，现行的流程图请参阅现有流程调查报告。具体的分析分为以下几方面：n 计划管理n 基础数据管理n 车间管理n 库存管理n 采购管理n 销售管理n 财务管理n 附录：流程图计划管理现状计划管理具体的业务情况见计划现行业务调查报告现状分析1. 计划多头来源，
7、系统计算时仍有计划来源的增加，主计划评审对生产运作的指导作用不大；2. 系统的能力评估不足（人为评估），不能真正评估生产的能力；3. 部门职责交叉，不利于监控。如主生产计划由PMC下达，生产管理科输入系统；计划主要由各生产管理科按实际订单进行生产安排。4. PMC负责采购件的配套，分厂生产管理科负责加工件的配套，不利于装机物料（采购件和加工件）的总体配套；5. PMC下达主生产计划时用的时间是指部装件发放物料时间，具体整机完工时间由生产管理科确定，提前期由人为控制。6. 手工计划多,计算繁琐。建议方案 具体的建议方案见PL10-2流程图建议方案分析1. 把公司的所有主要计划纳入主生产计划范围，
8、通过系统对关键工作中心的粗能力需求运算，经调整至计划可行后才确定主生产计划，主生产计划下达、进行MRP计算后又进行细能力需求运算，再一次对生产计划的可执行性进行确认，确保主生产计划的可执行性；2. 整个流程由系统进行计算，产生计算结果供人进行决策，减少手工操作计算误差影响，避免反复、枯燥的手工操作计算；3. 生产进度及零部件、整机配套性由系统控制，由计划员跟踪、落实执行，提前期相对稳定。系统综合考虑产品、零配件、部装件各自提前期，提供详细到零件的加工时间推荐表，并由人为微调。4. 由于计算由系统执行，产生较大的计划更改时可以迅速准确地对能力需求进行重新评估，以确定其对主生产计划的影响，以便必要
9、时更改主生产计划。建议方案执行难点 系统功能加强同时对我们提供的基础数据也有更高要求：1. 预测要相对准确，否则会引起太多的计划变更，并产生大量的临时更改 计划，导致主生产计划的不可执行性。2. 系统中基础数据要准确，包括BOM，工艺路线、工时，提前期，工作中心能力数据，库存，其他资源情况等，发生变化时应及时维护，并重新对能力进行评估，否则也直接影响计划的可执行性。3. 产品配置的标准化、通用化须提高；未解决的问题1. 根据公司的实际情况，分为东华及东大两个厂，它们财务上独立核算，互相有物料需求，按此流程图计划由公司PMC统一制订，采购计划也统一，只是加工、装配计划由各分厂各自执行，那么系统能
10、否对两个分厂有效地进行物料、生产的协调，系统能否对两个分厂的加以区分，并在运行物料需求计划、能力需求计算等运算时对此情况加以综合考虑等。2. 部门职责划分未能清晰。3. 东华、东大两厂互有物料需求，相互渗透，相互制约，在执行时能否简化操作。4. 集团公司内目前只有东华及东大上新系统，转换后如何与其它公司进行数据转换，如何简化目前相互间数据往来。如PO单数据转至香港华大。5. 其他问题。 基础数据管理现状 基础数据管理包括项目的维护、BOM的维护、工艺路线的维护三方面。具体的现状见现行业务调查报告。现状分析1. 原基础数据分东大、东华两厂，且不能互相查询，系统资源不能共享。PMC排计划时不能由系
11、统自动考虑两厂库存。东大基础数据不能供东华工程部查询，有时造成更改错误。由于基础数据分开，两厂很多流程不一致，需独立考虑。2. 原编码来源分多处，如新外购件可能需由香港公司提供，编码进入系统不及时。由于供货厂家不同，造成同一物料多个编码。3. 原设计资料审核批准需经工程部和工艺科两部门，流程较长，周转时间长。4. 原流程BOM编码、清单由工程部维护，工艺由工艺科维护，但装配工艺与BOM清单使用同一程序，容易造成工艺维护漏，对工艺相同的结构，工艺工时需重新输入，加大了工作量，造成不必要的浪费。5. 原流程车间问题东华是直接反馈到工程部，设计人员需花较多时间去处理一些小问题。造成设计人员精力分散。
12、6. 原针对生产单特殊设计及非典型非标，由工程部做ECN退换，但工程部人员并不清楚从现场哪一台机出机，或是该台机重排计划生产，因此工程部做好后还需生产科调整，造成生产不及时，工作量增加。建议方案 建议方案具体的情况见BO10-2流程图、BO20-2流程图、BO30-2流程图。方案分析1. 新的系统会采用一个数据库，所有资源共享，保证公司内基础数据的单一性，系统数据准确有效。2. 编码来源单一，由一个部门负责，能保证编码的单一性，一种物料一个编码。这样数据对MRP准确有效。3. 两厂流程统一，设计资料下发快捷，BOM维护及时性提高，因BOM由工艺去做，更贴近现场。4. BOM由工艺维护，清单与工
13、艺的接口更友好，及时。5. 生产单由生产科处理，技术部门只负责设计，生产的及时、有效性会提高。6. 工程部不再处理低值易耗、简单的车间问题，将会有更多时间用来提高产品的品质及新的设计。建议方案执行难点1. 编码来源的单一要求制定编码的人对所有零配件物料的功用熟悉。2. 要求基础数据维护人员熟悉公司所有零配件的项目属性，机器结构，对公司生产、零件生产及采购，相关部门人员架构职能均相当熟悉。而且清单维护人员需熟悉装配工艺工时。3. 计划人员处理生产单要求计划员对物料清单种类及零配件的工作中心较熟悉，而且需能制定非标工艺工时。4. 需工程部门所下发零配件明细为编码形式，要求工程设计人员及其它设计人员
14、熟悉系统零配件编码。5. 要求工艺人员熟悉公司生产机型的结构，能独立处理现场事情。未解决的问题1. 因为生产分为东大、东华两个分厂，同一零件在两厂加工方法、方式的不一样不好处理。两厂生产组织方式不一样，可能存在两种清单类型。2. 编码来源单一，制定的编码与香港公司的编码可能不对应，造成采购PO单的理解不一致。车间管理现状 车间管理现状见业务流程调查报告。现状分析1. 生产科打完单据后要进行数量、工艺的初步审核，以解决各种数据引起的差异，但效果并不明显；2. 加工车间之工序外协时，要由生产科手工填写外协申请并由厂长审核后；再由采购科外发，同时回厂后再转至车间入库或继续加工，效率低且不可控。3.
15、车间为了财务核算成本，必须每道工序按实动工时输入系统，以求成本贴进实际，但在操作中员工工作量增加，且非标任务在装配过程中不可控（产生的手工票过多），系统工时输入员较难准确输入；4. 多种渠道计划任务安排到车间，难以分清主次；5. 车间往往因计划任务难分主次，要花一部分时间进行二次排队，以减少人为造成的进度差异而影响配套性，但效果不明显；6. 安装车间之部装件在单据处理上要作出入库处理，但实物并未进出仓，无法控制部装件之配套性；7. 安装车间因物料配套差，故从仓库发料到装配安装要层层反馈欠料，效率低，装配进度不可控；建议方案 建议方案具体内容见WI10-2流程图、WI20-2流程图、WI11-2流程图。
