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1、财务预算管理方法1 总则1.1为建立科学高效、规范有序的预算管理体系，动态监控公司运营状况，提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平， 特制定本方法。1.2本方法适用于股份公司各职能部门、各部及子公司（以下简称“各单位”）。1.3本方法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采纳价值形式对公司将来经营活动进行科学预料和合理支配，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。1.4预算管理包括预算的编制与审批、执行与限制、考核与评价等环节。1.5预算管理的基本原则：1.5.1 效益优先、资源统筹。紧紧围绕公司战略目标，通过预算支配对有限的经济资源进
2、行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。1.5.2 全面预算、闭环管理。预算管理应涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。公司全部部门、单位和员工都应当参加预算管理，实现预算事前规划预料、事中执行限制、事后考核评价的闭环管理。1.5.3 规范流程、落实责任。依据各级财务管理职责，明确预算管理权责，规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，增加预算管理实力，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。2 预算的工作组织与职责分工2.1 预算工作组织体系包括：预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。2.2 预算管理委员会是预算管理的决策部门,是组织
3、领导公司全面预算管理实施的权力机构。预算管理委员会的主要职责：2.2.1 审定公司预算管理方法、编制方法及程序；2.2.2 审定公司预算目标、分解下达预算方案；2.2.3 审定公司预算方案和预算调整方案；2.2.4 审定公司预算考核方案。预算管理委员会的主要成员：主任： 集团公司总经理副主任： 集团财务总监委员: 集团公司副总经理及子公司总经理预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，办公室设在集团财务部，办公室主任为集团财务部长，成员为：审计部、综合管理部、子公司部门负责人和相关单位财务负责人。2.3 预算管理办公室的主要职责：2.3.1 编制公司预算管理方法、编制方法及程序，经预算管理委员会
4、审批后执行。2.3.2 审核各部门预算方案，经汇总、平衡后形成公司预算草案，经预算管理委员会审批后上报公司董事会。2.3.3 依据公司预算目标，编制指标分解方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。2.3.4 编制公司预算报表。2.3.5 编制公司年度、季度预算执行分析报告。2.3.6 编制公司预算调整及考核方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。2.4 公司本部各业务部门、各单位内部各业务部门是预算责任部门，应当在预算管理办公室的指导下，组织开展本部门的预算编制和申报工作，严格执行经审批下达的预算方案。2.5 公司总体预算方案及各单位预算方案应当报经预算管理委员会审核批准。3 预算管理的内容3.1
5、 预算依据期间可分为中长期预算、年度预算和月度预算等。预算编制的详细期间依据管理须要确定。3.2 各单位应建立中长期预算滚动编制制度。滚动预算要以公司战略和中长期发展规划为指导，结合经营管理实际须要编制，年度预算应与中长期预算有效连接。3.3 预算按业务性质划分为业务预算和财务预算。业务预算是财务预算的子预算，财务预算对业务预算进行统筹调控和监督管理。3.4 财务预算需反映预算期内公司经营成果和现金收支状况，由集团财务部依据公司发展战略目标、预算期经营形势、业务预算草案等编制。财务预算主要包括损益预算、现金流量预算和主要财务指标预算。3.4.1 损益预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素状况
6、；3.4.2 现金流量预算反映预算期内现金的流入、流出状况；3.4.3 主要财务指标预算是损益预算和现金流量预算等财务预算的补充。3.5 业务预算是反映预算期内公司生产、经营、投资、筹资等经营活动的预算。3.5.1 依据收支性质，业务预算可分为生产经营预算、资本性支出预算和融资预算。3.5.1.1 生产经营预算是指与公司日常业务干脆相关的基本生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、选购预算、成本预算、期间费用预算、人工成本预算等。销售预算依据对当年市场进行分析预料，确定当年的经营方向，产品定位及销售目标，同时进一步明确销售政策，确保销售目标的达成。生产预算依据销售支配编制生产大纲，确定
7、各类产品的年度及月度生产支配。并依据生产大纲进一步确定资源需求状况，包括人员需求、设备需求。工艺人员预料各类产品的工时定额及辅材消耗定额。选购预算依据由技术部门供应各类产品的BOM清单，选购部门依据BOM表进行市场询价，并结合上一年度选购价格，确定材料选购单价。成本预算由各责任单位财务部依据生产预算、选购预算、工时定额预算、制造费用预算、工序加工成本预算等进行产品成本预算，确定各类产品的生产成本。期间费用预算依据人员状况、业务状况、销售政策、相关费用标准等进行编制。人工成本预算由综合管理部依据人员状况，结合公司的薪酬考核制度进行编制。 3.5.1.2 资本性支出预算主要包括固定资产投资预算和股
8、权投资预算等，证券投资部依据股权投资支配进行编制。基建部依据当年的在建工程及拟建项目进行预算编制。依据生产经营支配，对各类设备需求状况进行汇总，并由设备科供应生产设备需求支配，综合管理部供应办公资产需求支配。3.5.1.3 融资预算主要包括融资结构、规模、来源和利率水同等，集团财务部依据生产经营预算和资本性支出预算对资金的需求测算，结合现金流量支配和现有借款合同规定的还款支配等编制。4 预算编制与审批4.1 公司实行“两上两下”年度预算编报流程。预算编报（“一上”）每年10月下旬，各单位依据预算编制规则，组织本单位预算编制工作。各单位依据在手合同状况、市场经营形势及产能状况，依据预算编制规则编
9、制本单位的年度预算。每年11月下旬，各单位需将预算草案上报到预算管理办公室进行审核，上报的预算草案需经部门负责人、各单位财务负责人及各单位总经理审核同意。4.1.2 目标预控（“一下”）每年12月上旬，公司集团财务部组织预算管理办公室成员，对各单位上报的预算草案进行审查和初步平衡。将审核后的预算草案上报公司预算管理委员会审核，依据公司发展战略和经营目标，结合预算草案状况，确定各单位下一年的目标利润及各项考核指标。并将目标利润及各项考核指标下达到各单位。4.1.3 预算编报（“二上”）每年12月底前，各单位依据公司下达的预算指标，编制正式的年度预算方案。预算方案经部门负责人、各单位财务负责人及各
10、单位总经理审核同意后以正式文件上报到预算管理办公室。同时综合管理部、集团财务部、证券投资部、审计部等职能部门，依据职责分工，依据预算规则分别编制本部门业务预算，并上报到预算管理办公室。预算管理办公室依据各单位正式上报的年度预算方案编制公司年度预算方案。将年度预算方案上报预算管理委员会审查。4.1.4 预算备案（“二下”）上报的年度预算方案经预算管理委员会审核同意后报董事会备案，并将审核后的文件下发到各责任单位，各责任单位总经理以此签订目标责任书。4.2 在年度预算编制、审批过程中，各业务部门应依据本部门的职责分工和集团财务部的工作要求，按时供应相关业务支配信息，做好相关业务预算的编制、审核、调
11、整工作。4.3 各单位的有关业务预算必需统一纳入整体预算方案统筹平衡，并提交本单位经理办公会审查。未按程序审查通过的业务预算不得干脆上报集团财务部。4.4 各单位应结合实际状况，确定不同预算项目的预算编制方法和标准。一般采纳零基预算的编制方法，即对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零起先，完全依据有关部门的职责范围和经营须要来支配有关项目预算数额的方法。4.5依据集团财务部下发的预算编制模板，进行目标落实，依据现有人员结构，结合部门内部管理分工及管控措施的基础上填写预算编制模板。4.6严格按预算模板格式进行填写，对预算分类不清的费用应刚好与集团财务部沟通，不得随意预估
12、费用项目。5 预算执行与限制5.1 各单位应严格执行公司下达的预算方案，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全面的预算责任体系，确保预算目标实现。加强预算执行过程管控，禁止对预算资金进行切块管理，不得在项目之间调整预算。5.2与月底资金收、支管理方法紧密结合，通过月度资金收支预算，对年度预算依据时间序列进行分解，将预算执行通过资金收支预算落实到详细的项目和科目，实现预算管理和现金流管理的紧密连接。5.3各单位以限制收支过程为重点，依据资金管理权限详细组织资金收支，监管资金流淌。5.4各单位要做好月度资金收支预算支配与实际资金收支的连接，严格依据月度资金收支预算组织资金
13、收支，限制支付风险，增加现金保障实力，提高资金运用效率。5.5 严格限制预算外支出。对于未纳入年度预算和月度资金收支预算但确需发生的支出，必需按规定履行审批程序后，纳入预算管理。5.6 公司建立重大预算偏差事项报告制度。各单位发生重大预算偏差事项，应刚好向预算管理办公室进行专题报告。重大预算偏差事项是指由于重要经营事项发生较大改变，导致主要预算项目出现较大波动，主要包括：（一）重大会计政策或会计估计变更事项；（二）非常常性损益事项；（三）其他导致本单位预算编制假设条件发生变更的重大事项。各单位应向预算管理办公室进行专题报告的重大偏差程度推断：预期对本单位利润指标的影响金额超过1000万元或超过
14、下达利润目标的10%，或影响财务考核指标无法完成。5.7公司建立预算执行分析报告制度。各单位应于季度结束后15日内、年度结束后30日内向预算管理办公室上报。预算执行分析主要内容包括：以总体预算执行状况、预算指标进度为基础，重点分析年度预算支配的主要业务事项执行进度及存在问题，提出相应改进措施和建议。6 预算调整6.1 预算一经下达，各单位不得自行调整。6.2 预算执行过程中如出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大改变的，可予以调整：6.2.1 自然灾难等不行抗力因素；6.2.2 市场环境发生重大改变；6.2.3 国家经济政策发生重大调整；6.2.4 发生分立、合并等重大资产重组行为；6
15、.2.5 其他导致预算编制基本假设发生重大改变的因素。6.3 各单位结合本单位实际状况提出预算调整方案，经本单位总经理审查后上报预算管理办公室。预算调整方案内容包括（但不限于）：6.3.1 主要财务指标执行状况；6.3.2 主要财务指标调整建议及调整缘由分析；6.3.3 保障措施和有关建议。6.4 预算管理办公室对各单位的预算调整方案进行审查和综合平衡，报经预算管理委员会审查，审查同意后下达各单位年度预算调整指标。6.5 受生产经营中突发性缘由影响，对各单位超预算或预算外事项，应严格履行内部决策程序。经审核备案的预算外支出，待年度预算调整时，纳入预算调整范围，一并履行公司预算调整程序。6.6 项目预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，由相关业务预算责任部门会同财务、审计部门审核备案（重大项目报总经理办公会审查），按规定调整项目，并报预算管理办公室调整项目预算明细。6.7 费用预算的调整（业务款待费、车辆运用费、出国经费、会议费除外）：各单位应在履行内部决策程序后，不影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室备案，未予推翻的调整预算；影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室审核备案，批复后调整预算。6.8 其他预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，报公司
