如何提高项目管理绩效

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1、注重项目管理体系建设，提高项目绩效1 项目管理在组织中的应用 项项目存在在于每个个组织大大量的运运作活动动中，虽虽然项目目的性质质、规模模、投资资大小以以及使用用的技术术要求千千差万别别，从工工程浩大大的三峡峡水利工工程、到到延续几几天的小小型工程程设备安安装项目目，从管管理的角角度分析析，项目目运作本本身又都都有其共共性，都都经历项项目启动动、项目目计划、项项目实施施（包括括项目执执行、项项目监控控）和项项目收尾尾过程。所所涉及的的管理技技术都包包括项目目范围管管理、时时间管理理、费用用管理、质质量管理理、风险险管理、人人力资源源管理、采采购管理理、沟通通管理和和项目整整体管理理问题。组组织

2、有意意或无意意都会将将管理理理论用于于所运作作的项目目中。这这也就是是项目管管理在组组织中的的具体应应用。 11.1 项目目管理的的重要性性 每个个项目在在组织活活动中的的重要性性各不相相同，对对组织的的影响有有大有小小，但有有一点是是相同的的，这就就是每个个组织都都希望所所实施的的项目能能够成功功。总的的来说，影影响项目目成功的的因素归归纳起来来有以下下五个方方面的因因素。 图1 影影响项目目成功的的因素 第第一个因因素是人人员。人人员是项项目执行行的主体体，项目目人员的的知识与与技能对对项目的的成功起起着至关关重要的的作用； 第二二个因素素是项目目过程，即即项目的的过程管管理，也也就是项项

3、目管理理，它是是项目成成功的重重要保证证； 第第三个因因素是项项目产品品，即项项目本身身的难易易程度会会直接影影响项目目的成功功，同时时也表明明，有构构成项目目产品零零、部件件（广义义的零、部部件概念念）构成成方面的的储备有有利于项项目的成成功； 第四个个因素是是项目所所采用的的技术与与工具，技技术与工工具直接接影响着着项目的的质量、费费用与效效率，直直接影响响项目的的成败与与绩效； 第五五个因素素是项目目领导，好好的项目目领导有有助于项项目团队队绩效的的提高、项项目资源源的获得得与客户户的认可可，有利利于项目目的成功功； 对对于一个个将通过过“过程程”实现现价值的的“服务务型组织织”来说说，

4、项目目管理体体系的建建设直接接关系着着其项目目的绩效效与成败败。而对对于“产产品型组组织”来来说，产产品开发发的效率率与成败败同样影影响组织织的产品品竞争与与市场竞竞争。可可以讲，项项目管理理已经成成为企业业核心竞竞争力的的重要组组成部分分。 11.2 项目目成功的的含义 19997年美美国的一一项项目目状况调调查表明明，“每每年有 31% 以上上的项目目失败或或取消，有有 533% 的的项目超超过预计计时间的的一倍”。应应该说项项目的成成功率并并不高，国国内虽然然没有这这方面的的统计数数字，相相信不会会比这个个调查结结果好多多少。我我们在介介绍项目目管理体体系之前前简要介介绍一些些有关“项项

5、目成功功”的不不同说法法。 “项项目成功功”有不不同的说说法，归归纳起来来有以下下四种具具有代表表性的说说法： （1）传传统定义义：项目目完成时时，满足足预先确确定的项项目范围围、项目目进度时时间和项项目质量量要求，即即为项目目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可

6、用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。 图2 项项目成功功的要素素与条件件 在在当今这这个全球球经济一一体化进进程逐步步深化，市市场竞争争进一步步加剧的的情况下下，将客客户利益益放在第第一位，接接受第四四种项目目成功定定义对企企业策略略、组织织与流程程制定，以以及企业业文化的的建设应应该是有有益的，也也有利于于企业的的长远发发展。 11.3 组织织项目管管理中常常见的问问题 我我国正规规的项目目管理研研究起步步比较晚晚，项目目管理知知识的普普及程度度也比较较低，这这样也就就导致现现在大多多数组织织中的项项目管理理或多或或少存在在着这样样或那样样的问题题，应该该讲也是是正常现现象。主主要表

7、现现为： 项目管管理缺乏乏系统性性：项目目运作主主要体现现为过程程行为，项项目的任任务细分分与计划划性不够够，造成成项目进进度延迟迟、资源源浪费、质质量低下下或项目目失败。 项项目管理理控制体体系不健健全：大大部分组组织缺乏乏完整的的项目管管理体系系，相关关的责权权不够分分明，项项目管理理的漏洞洞较多，缺缺乏协调调性。 不重视视项目领领导技巧巧：项目目经理的的领导技技能较弱弱，项目目团队建建设出现现问题的的例子也也时常出出现，如如项目中中途合作作各方散散伙、项项目经理理不能得得到组织织高层领领导及客客户的有有效支持持等，常常常导致致项目中中途下马马，项目目成员效效率低下下等。 项目风风险防范范

8、意识缺缺乏：很很多组织织的项目目管理没没有风险险防范计计划。项项目的可可行性分分析留于于形式；项目计计划时不不注重项项目中的的自然、经经济、技技术、管管理与运运作中的的风险分分析；项项目实施施中不重重视风险险的监控控；因项项目风险险管理不不当招致致的项目目失败不不在少数数。 不不注重项项目经验验总结：大多数数组织没没有项目目收尾的的项目总总结过程程。导致致项目管管理原地地踏步，项项目绩效效较低。每每个项目目的运作作过程中中都会有有所收获获，同时时也一定定会有应应吸取的的教训，这这些经验验的总结结与共享享是组织织项目管管理水平平提供的的原动力力 2 项项目管理理与组织织类型 22.1 项目目管理

9、内内涵 理理论上讲讲，项目目管理包包含九大大知识领领域、五五个过程程。这九九大知识识领域分分别是项项目范围围管理、时时间管理理、费用用管理、质质量管理理、风险险管理、人人员管理理、采购购管理、沟沟通管理理和项目目整体管管理问题题。五大大项目过过程是项项目启动动过程、项项目计划划过程、项项目执行行过程、项项目监控控过程和和项目收收尾过程程。项目目管理的的本质就就像其字字面上所所体现的的一样，就就是“项项目（过过程）”和和“管理理（过程程）”相相结合的的产物，如如图2所所示。由由于不同同类型项项目过程程的差异异性很大大，通用用的适合合于所有有项目的的过程与与相关的的管理技技术也只只能抽象象的，在在

10、组织实实际的项项目管理理体系建建设中必必须将这这些管理理技术与与项目过过程紧密密结合，这这样的项项目管理理才具有有指导意意义。 图3 项项目管理理中的项项目过程程与管理理过程 因因此，组组织实际际的项目目运作过过程中，学学会项目目管理技技术本身身不是一一件困难难的事情情，困难难的是如如何将这这些项目目管理技技术运用用于组织织的项目目过程中中。同时时，不同同行业驱驱动组织织发展的的组织结结构的差差异导致致将项目目管理控控制与组组织机构构相结合合，建立立一个合合理项目目管理驱驱动体系系变得更更为困难难。 从从项目的的角度看看项目管管理和从从组织的的高度看看项目管管理的结结果是不不同的。从从项目的的

11、角度看看是如何何管理好好项目，即即要做好好项目管管理。从从组织的的角度看看是如何何管理好好一批项项目，则则是应该该如何建建立一个个项目管管理体系系。组织织不仅仅仅要重视视项目管管理技术术，更应应该注重重组织项项目管理理体系的的建设。 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。 图4 项目目运做与与管理模模式宏观上讲，项项目管理理可以划划分为项项目资源源支持保保证部分分、项目目核心过过程部分分、项目目质量控控制部分分（包括括质量管管理和文文档管理理）和项项目管理理活动（项项目评估估、实施施策略、过过程监控控

12、等），各各部分关关系见图图3。项项目管理理体系的的建设就就是要解解决项目目管理流流程与组组织机构构控制之之间的关关系。 22.2 组织织价值 每个组组织都有有其自身身存在的的价值，从从大的方方面讲，任任何组织织存在的的价值在在于要向向它的客客户提供供价值，这这种价值值的体现现表现为为二种形形式：一一种是产产品，另另一种是是服务（现现在的概概念服务务也是产产品）。产产品与服服务的差差别主要要在于： “产产品”在在提供给给客户时时其规格格性能、质质量与价价格（成成本）已已经确定定，客户户的满意意体现在在是对看看得见、摸摸得着的的已有产产品。产产品的生生产控制制过程是是在工厂厂中完成成，产品品生产管

13、管理是一一种运营营管理，不不是项目目管理。但但这类组组织中的的产品立立项开发发确是个个典型的的项目管管理应用用。 “服服务”与与产品的的差异在在于在客客户签订订购买协协议时，拿拿到的只只是一纸纸协议，服服务内容容的交付付需要一一个交付付过程，而而这个交交付过程程一般具具有项目目管理的的特征，过过程中会会涉及服服务内容容、进度度与质量量的问题题。很多多“服务务合同”具具有项目目的特征征，因此此很多组组织的“服服务”合合同按项项目模式式进行管管理，如如建筑工工程、IIT行业业的系统统集成项项目、定定制应用用系统开开发，需需要进行行项目管管理。 项目管管理在不不同组织织中所处处的地位位也相差差甚远，

14、不不同行业业有不同同的项目目管理模模式。总总的来说说，“产产品型组组织”一一般将工工作重心心放在生生产管理理中，但但同时也也应兼顾顾类似产产品开发发这样的的项目管管理。“服服务型组组织”应应根据项项目规模模、费用用与质量量要求，应应特别注注重服务务过程的的项目管管理。 22.3 项目目管理的的驱动模模式 “产产品型组组织”与与“服务务型组织织”有着着不同的的项目管管理驱动动模式。 “产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模

15、型如下图。 图5 产品品型组织织典型的的项目模模式 项项目阶段段2可以以根据项项目规模模和项目目风险等等因素拆拆分为多多个阶段段。不同同类型项项目可以以有不同同的阶段段划分。 “服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。 图6 服服务型组组织典型型的项目目模式 “服服务型组组织”内内部也会会存在为为增加自自身竞争争实力而而实施的的内部项项目，这这种内部部项目与与“产品品型组织织”的驱驱动模式式相同。 由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管