《医院文化与内涵建设》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院文化与内涵建设（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、医疗机构文化与内涵建设一、医院文化文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、 文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等;分为被人类创造出的和本身存在 而被人类利用的;作为一个医疗机构,其文化主要由物质文明和精神文明组成 ;主要体现在医 院职工的共同价值观、医院物质财富和精神财富的总和、医院精神文明建设的新 载体、医院形象与品牌的建设;精神文明具体体现在职工的精神面貌、整体能力、 素质和其价值观上 ;而所谓的精神面貌主要体现在形象和态度上 ;一个好的企业 或机构,它们都具备一个共同点职工的形象绝对好态度绝对佳 ;如美国西南 航空公司和世界着名的迪尼斯乐园;而从戴明“企业文
2、化”现象的发现和威廉大内的Z理论一一美国企业怎样 迎接日本的挑战中发现同一种理论在各个国家、各个地区或各个机构中所体现的 作用完全不同,效果大相径庭;通过他们的观察得出同一种理论是会被各企业或 机构的组织文化与团队精神影响的;二、医院内涵内涵是一种抽象的感觉,是某个人对一个人或某件事的一种认知感觉 ,不是 表面上的东西,而是内在的,隐藏在事物深处,需要探索、挖掘;而一个医疗机构的 内涵主要从五个方面体现；1 医院员工的整体素质和精神面貌2 医院的医疗与服 务品质3 医院管理的专业化水平4学科建设的动力5人才培养的机制;是区别于 医院等级、规模、大楼、设备和现有学科实力等外在条件的一种特征;建设
3、医院 内涵的目的主要是提升医院的形象和竞争力、提高医院的绩效、保证医院可持续 发展;三、组织文化组织文化是指一个组织职工群体相对持久和稳定的共同价值观;即在该组织 内部普遍存在并视为当然的做人做事的方式和风格;而组织内涵是一个组织的价 值观特点,通俗地讲就是改组织有别于其他组织的风格和个性 ,相当于一个人的 性格;医院的组织文化相当于医院的个性 ,是在医院普遍存在并视为当然的做人 做事的方式与风格;主要从平时的团队活动、选举、加班等一系列中体现出来;而医院文化理论渊源主要是从发现“企业文化”现象到其概念的形成然后到 理论的发展最后成为组织文化理论,进而发展成医院组织文化理论;国外的企业 文化概
4、念传入中国,继而在中国发展,成为中国医院文化理论,但在中国形成的文 化理论和国外的却大相径庭;造成此现象的原因主要是：1翻译不当,望文生义 2 管理知识的缺乏,无师自通3中国文人理论的奉献4实用主义, “写”与“用”等; 而这些文化理论的发展主要作用是归并入组织行为学和战略管理成为组织实施 战略的一种工具;并与精神文明建设结合,建立有中国特色的良性文化模型;医院文化主要来自于组织文化,而组织文化来自组织创始人的经营理念、有 远景规划的强势领导人和民族、地域、行业文化的影响等;例如微软公司总裁比 尔盖茨,他的强势经营理念和特色经营方式使他的企业成为世界之最 ;还有麦当 劳的雷柯洛克,沃尔玛的萨姆
5、沃顿等等一些世界有名的企业家;他们都是以自 己独特的经营理念和自己远景的规划创造了自己的企业王国;往往不同国家不同 地区的经营理念不同,是因为它们受民族、地域文化等的影响;比如以梦想立国的 美利坚合众国美国、中国的社会和腐败问题、地理环境造就的温州文化等;而我 们的医疗行业特征主要是：1人命关天、责任重大2医学的探索性、风险大3 技 术与人文并重;组织文化的形态主要分：主文化与亚文化、强文化与弱文化、健康与亚健康 文化、适应性文化;1 强文化形成的主要因素包括：敏感、强有力的领导人、组 织对传统的支持、组织对利益相关者真心关心、领导的连贯性、结构的稳定和强 文化几乎总是在战略上与文化良好匹配时
6、形成;而弱文化医院主要表现在没有清 晰明确的经营理念或价值观、各部门有各自信念,却没有共识、英雄人物对价值 观或共识具破坏性,不能有所贡献或引起分歧、日常仪式和象征紊乱等;2 健康的 组织文化表现在对环境的变化非常敏锐、具有学习、适应与自我成长能力、高度 凝聚力及认同度、具有营造组织气氛于特色的能力、包容度很高、具有良好的内 外关系和财务上较为保守;而亚健康文化主要表现在只专注内部事务、重短期目 标、士气问题,缺乏决心与承诺、工作压力阻碍人们想象力与活力、文化支离破 碎,作风不一和对权力的追逐与控管,情绪的爆发;而亚健康文化形成的因素主要 是事业单位的管理机制、自我感觉良好、近亲繁殖、权力联盟
7、、独立王国和缺乏 激情等;3适应性文化主要表现在：1医院的决策者对医院的经营环境的变化具 有高度的敏感性,善于把握方向II医院职工了解社会发展的趋势，支持变革，从容 对待各项改革措施，接受合理的利益调整，自愿为医院长期利益努力工作III视今 日为落后的学习型组织;四、医院文化的管理功能医院文化管理功能主要有两个方面1价值观的控制机制，引导和塑造职工的 态度和行为2防止价值观落伍、言行不一致，抗拒改变的危险;医院文化与医院绩效的关系主要有三点1弱文化影响不大2强文化与医院当 前战略匹配 3 强文化与医院当前战略不匹配;而结构扁平化价值观念一样、管理 跨度大的组织；环境变化，传统价值观不在适用；外
8、部竞争激烈，内部风气不正； 快速成长、上台阶、员工大增；野心勃勃的新领导上台等的组织更需要文化管理; 医院文化管理为何重要 因为生命神圣；医学需要人文精神；医患关系的特点 ， 信息的不对称；医者也是人，而人有七情六欲；个人价值观一定体现在从医过程 中;医院文化是相对稳定，但不是静止的;如一个新领导的上台，因为与前任领导 两人得观念、管理方式、价值观等等的不同，会使医院文化发生相对的变化，从而 新的医院文化会渐渐形成;这种现象就叫做医院的再造周期;而中国医院文化建 设的主要问题是： 1不重视医院文化的作用2医院的核心价值观缺乏个性3医院 文化建设缺乏长期目标4医院文化建设缺乏系统性5医院文化建设
9、缺乏方法和执 行力等;对于组织文化的学习，我们尽可能的以故事、仪式、物质象征、传教士等等 有型有趣的方式帮助员工学习，这样会记得更牢固，印象更深刻;医院文化与内涵建设的任务分工主要是 1 医院领导班子：提出核心理念 2 职能科室主管：按理念建立工作机制3科主任或护士长：医院核心理念的忠实践 行者;而我们要创建一种支持战略的医院文化,这就要做到医院发展战略的制定、 医院文化诊断与设计、严正的价值观声明、甄选与榜样作用、制度和培训匹配、 在仪式和象征行为中建立高绩效精神等;我们医院文化的再造步骤是：1 医院决 策者制定中长期发展战略,分析医院内哪些价值观支持新战略,哪些不支持 2 院 长提出鲜明的
10、经管理念,公开、直截了当地说明哪些观念和行为必须改变 3 采取 实际行动重塑医院文化;并用一段或一句话表明我们医院文化的主旨;对于管理,鲜明的经管理念需要概念能力,包括 1 概念能力：指综观全局,理 解事物的相互关联并找出关键影响因素的能力2对远景的描绘能力3复杂问题简 单化的能力4 理念领先、抓住机遇 5 要有眼光,有些自身理念要经常思考;而我们 管理者概念的来源主要是：经验与阅历、知识面、管理培训、经典学习、与有思 想的人交流与深思熟虑和人格培养等;与组织文化相关的特征主要有成员的归属 感、团队精神、以人为本、创新与冒险、薪金制度、控制手段和分歧处理方式等; 而我们要学习的对象是要有百年品
11、牌的世界最好的医院;我们的价值观的落脚点主要在：1 员工服务精神：向最好的医院学管理2 执 行力：道培医院的文化理念 3 高绩效精神：抓住管理的本质 4 员工薪酬的依据： 以服务质量和工作量为标准 5 社会职责：纳税、环保等 6学科建设理念：定位与 创新 7 控制手段：结果过程定向,分歧处理方式 8 团队精神：成员的归属感、 全局观念9 如何以人文本对待职工;我们医护人员的修养主要表现在：个人仪表、 问讯指引、服务态度、得体的交流、保护他人隐私、电话服务和减少病人等待;执行和执行力也很重要,一个企业的成功,5%在战略,95%在执行力;执行是实 施的步骤,就是落实一切,赢取所有的结果、实现既定目
12、标的具体过程,它不在于 做事,而在于成事;执行力是完成执行的能力与手段;如军校的四个“标准答案”： 报告长官,是；报告长官,不是；报告长官,没有借口；报告长官,我不知道等;我们要创建一种高绩效的医院文化主要抓住管理本质：就是要用适当的方式 提高组织各种资源的效率、科室的人均业绩等于科主任的业绩、公立医院改革的 关键打破大锅饭和铁饭碗;而院长的绩效要求主要是：1 赚钱：为医院发展奠 定物资基础2 不出事：患者满意3提高流程效率：内部和谐,工作流畅 4 出名： 保持科室活力 5 财务维度：如何取悦上司和同事 6 顾客维度：如何取悦患者 7 过程维度：如何提高流程效率 8 学习与创新维度;而在我们医
13、院的薪酬分配价值 观主要是个人出收入的主要依据、按劳分配同工同酬、各类人群的薪酬定位、鼓 励新技术控制工作量、相同水平同样辛苦的人拿同样的钱、控制与绩效无关的人 均福利、改革力度与节奏把握等;在我们执行中要学会政策法规合法性和合理性 的把握也就是红绿灯政策,红灯停绿灯走,而黄灯就是我们执行的一个有利空间, 也就是法律的漏洞,在这漏洞中尽可能的谋取自己的利益;在我们与供应商的关系中做到战略合作 ,把握分寸,要明白供应商既不是兄 弟也不是孙子,要做到交往有度、不卑不亢、保持尊严;如何化理想为行动,这就要做到愿景整合目标,理念凝聚医院共识、清楚的把 价值观解释给员工听,并在行动中把文化改变当成最重要
14、的事、管理者本身应树 立典范,并注意员工在日常行为是否符合医院文化、构建与文化相适应的工作环 境与气氛、统一口径集中宣传火力;而医院的再造措施主要表现在甄选、培训有 筛选、榜样作用、制定与价值观匹配的制度、限制“反动传教士”的影响;在人 格的筛选中要调查背景、面试注重价值观的测试,外部招聘与内部招聘等;在他们 上岗之前要有上岗引导如始业教育方案、员工手册、观念灌输等;培训的目的： 岗位需要的技能、强化员工的团队与献身精神、吸引人才;内容：按需裁剪,科研 能力个性化培养、临床技能规范化培训,观念问题集中辅导;持续改进的理念;住 院医师培训方法：1 成立专门机构,制定培训办法和实施细则 2 严格“
15、三基”“三 严”的素质培养3 规章制度成方圆、把规范培养成习惯 4 培养正确的思维方法和 分析能力5浸泡在科研的环境中6培养奉献精神和职业道德7强调做人做事与医 院价值观统一 ;临床技巧的培训技能的意义主要是避免病被实验的感觉 ,学员可 免除第一次面对病人时的不安与尴尬 ,减少操作的失误威胁病人的生命 ,达到知 识、技能和态度三合一;提高管理绩效就要充分利用市场机制,按市场选择医疗项目、按绩效分配资 源、按市场机制分配收入值班、加班;提高个人绩效主要 1以管理为事业,超越雇 佣关系2 明确个人主要工作职责3学会思考,处理好“管”与“理”的关系 4 授 之已渔,不为下属打工5成本效益分析,数据说
16、话6善于流程管理,成本效益分析, 数据说话7 职工利益调整：战略与战术 8 委员会管理模式：奖金和空间等资源分 配;而财务控制问题主要是 1 门诊妇科检查费漏费问题：利用信息系统控制2 医 保罚扣处理：严格控制药品和单项违规 3 繁琐的报销签字：煤气开户费、子女保 育费等 4 药品节余提成方法：如何合理不规范 5 资金审批制度：规范后授权,降 低管理成本 6 财务分析报告：工作量、项目效益分析、科室对比;7 思考我们科 室有哪些增收节支的潜力;对于科室文化的建设与增进,一个有战略眼光、学术领导能力和人格魅力的 科主任是至关重要的,正所谓成也萧何败也萧何;而我们团队建设有三项任务：1创造团队感、明确利益点：触动员工2 相互 了解、推动关怀文化：感动员工 3 释放话语权、增强责任感：互动员工;我们激励的原则与方法主要有：1 员工做好事要认可,培养积极情绪 2 真诚 赞美不拘形式3第一时间亲自嘉奖4荣誉头衔与金钱5一对一的个别指导6领导 角色和授权7 标杆学习、团
