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1、IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫 G 公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销 售额3个亿左右，研发人员60多人。通过参加汉捷咨询举办的系列培训， G公 司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于 2009年初开始逐 步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。一、基础常识问题：Q1:什么是IPD? IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行 IPD的多见方 式方法都有哪些 ?A1 ： IPD是 Integrated Product Development （集成产品
2、开发）的全称，是业 界领先的一种研发管理思想、模式和方法。IPD来自于美国，它继承了 PACE （产品及周期优化法）、NPD等优异研发管理模式的思想和方法，是经过大量 企业实践总结出来的。IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根源目 的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客 户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为 了获取利润，取得投资回报。所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产 品研发是投资行为和基于市场的创新。推行IPD的多见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和 聘请专业咨询机构实施三种。
3、Q2： IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精 益管理等有什么共通的地方，有什么差异 ?A2：任何优异和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工 具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。 只是例外的管理体系由于出发点或基本目的例外，其关注的范围和采用的管理 框架或方式例外。如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建 20个要 素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实 践做法以提升开发能力的成熟度。而 IPD 以研发的基本目的即实现业务胜利作 为出发点，强调对产品经营的全过程（包括产品战
4、略、产品规划、产品开发、 生命周期管理）进行有用的管理，所以其关注的层面更高，关注的范围更大。二、IPD实施过程中与领导层相关的问题：Q3:在华为实施IPD的过程中，任正非多次开高层领导会议统一思想，IPD流程导入，有必要公司高层兴师动众吗？这样做的必要性在哪里？公司高层和 非研发部门都需要扮演什么角色，怎么来协同研发部门一起来做？A3：企业对IPD的典型误解是IPD只是针对产品开发过程的模式，主要是 研发部门的事情。其实，这是因为没有认识到 IPD本质是一种产品经营模式， 也没有从战略的高度认识研发的概念和研发的目的。现代企业的研发不仅是把 新产品开发出来推向市场而已，而是要通过研发活动推动
5、新产品在业务上取得 胜利，解决企业生存和发展的根源问题。企业研发的目的从外部来看是为了满 足客户需求，从内部来看是为了取得投资回报，归纳来说就是为了取得业务胜 利。IPD正是基于企业研发的根源目的，从战略和全局的高度概况了现代企业研 发的思想、模式和方法。所以IPD实施首先是企业高层的事情，当然需要高层 统一思想，高度重视，亲自推动IPD实施并参与到IPD相关的活动中。非研发部门与研发部门一样，都是企业研发活动的参与者和担当者，都是 业务胜利不可或缺的一环。在IPD实施中，各部门一定要打破部门界限，不能 说是非研发部门配合研发部门实施IPD,而是各自扮演例外的角色支撑IPD实施 团队各项工作的
6、开展，为IPD实施团队承诺和提供资源并给予必要的授权，参 与相关的讨论和评审活动，按照新的组织及流程实现转变。IPD实施团队中可能来自研发部门的人员多一些，但不是研发部门的团队，而是公司的一个团队。Q4：正在实施IPD的企业会遇到哪些困境？如何解决的？像我们这样的公 司，如果要推行IPD其胜利的关键因素都有哪些：高层领导的推行决心、高层 领导的亲自参与、中层管理者的全面配合、基层员工的教育培训、相关的绩效 考核机制和奖惩措施、相适应的公司文化和价值取向、优异的外部咨询机构辅 导支持、适合的IT工具帮助固化？这些因素中哪些因素是关键点，哪些因素是 重点？A4:在IPD实施过程中会遇到很多困难，最
7、大的困难莫过于最高层对IPD认识不够、企业变革决心不够、员工观念及文化转变困难三者。解决困境最关 键的是最高层尤其是一把手要对IPD认识到位！所以，要让一把手全程参与汉 捷咨询的IPD思想和核心体系的培训。贵公司对IPD实施的胜利要素已经总结的很全面了，当然高层领导的推行 决心和亲自参与是其中的关键点。可以说，IPD实施是不折不扣的一把手工程。Q5： IPD思想体系里面是怎么来保障执行力的？A5：象现代研发这种跨部门的活动，其执行力来自于快速决策、充分授 权、跨部门团队协同、高效的结构化流程、合格的人员等方面，而这些正是 IPD 思想体系中所强调的。Q6:在IPD的管理体系考核管理上是怎么处理
8、的，都有哪些比较好的实践 方法？ A6：在IPD体系下，各部门和员工的工作分解为部门内部的工作和跨部 门团队中的工作两个部分，其中部门内部的工作由部门经理（FM）负责计划和管理，而跨部门工作则交给跨部门团队领导（包括 PMT经理、PDT经理、TDT 经理、扩展组项目经理、LMT经理等）指挥和管理，由此需要重点关注跨部门 团队领导、部门经理、部门成员兼项目成员三类人员的考核模式。对跨部门团队领导的考核强调以业务结果为导向，按照里程碑KPI进行过程考核，其考核责任者为IPMT （集成组合管理团队）。操作上，可以由 PMO （产 品管理办或项目管理办）提供数据，由IPMT授权代表考核，交IPMT审核评 定。对部门经理的考核则要关注部门内部工作和跨部门工作两个方面。部门内 部工作主要为资源及能力建设，包括人力资源建设、专业技术平台提升、流程 / 制度建设；跨部门工作用资源及时到位率、问题解决及时率等KPI指标考核，可以结合各跨部门团队领导的评价意见。部门经理的考核责任者为IPMT。对部门成员兼项目成员的考核则需要建立三级考核模式，首先由跨部门团 队领导、部门经理分别就跨部门工作、部门内部工作作出评价，然后由部门经 理（考核责任者）汇总后作出综合考核，最后提交部门经理的上级领导或领导 团队（如IPMT）进行审核评定。4/ 4
