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1、泓域咨询/秦皇岛原油油轮服务项目实施方案目录第一章 项目基本情况6一、 项目名称及建设性质6二、 项目承办单位6三、 项目定位及建设理由6四、 项目建设选址7五、 项目总投资及资金构成7六、 资金筹措方案8七、 项目预期经济效益规划目标8八、 项目建设进度规划9九、 项目综合评价9主要经济指标一览表9第二章 行业和市场分析11一、 叠加潜在推动拆解因素11二、 营销部门的组织形式12三、 全球原油贸易量14四、 营销调研的步骤15五、 原油油轮供给端框架16六、 产能利用率17七、 年度计划控制17八、 原油油轮行业20九、 体验营销的主要策略20十、 原油油轮上游行业23十一、 品牌经理制与
2、品牌管理23十二、 品牌资产增值与市场营销过程26十三、 整合营销传播计划过程27十四、 客户发展计划与客户发现途径27第三章 运营模式31一、 公司经营宗旨31二、 公司的目标、主要职责31三、 各部门职责及权限32四、 财务会计制度35第四章 企业文化方案39一、 企业伦理道德建设的原则与内容39二、 塑造鲜亮的企业形象44三、 “以人为本”的主旨49四、 企业核心能力与竞争优势53五、 品牌文化的塑造55六、 建设高素质的企业家队伍65七、 企业先进文化的体现者75第五章 经营战略方案82一、 融资战略决策遵循的原则82二、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件84三、 战略经营领域的概
3、念86四、 企业经营战略实施的原则与方式选择87五、 融合战略的概念与特点90六、 企业文化战略的实施92七、 企业经营战略控制的基本方式93第六章 人力资源97一、 企业劳动分工97二、 人力资源费用支出控制的作用99三、 培训课程设计的基本原则100四、 人员招聘数量与质量评估102五、 企业劳动定员管理的作用103第七章 SWOT分析说明105一、 优势分析（S）105二、 劣势分析（W）107三、 机会分析（O）107四、 威胁分析（T）108第八章 公司治理分析114一、 债权人治理机制114二、 组织架构118三、 内部控制目标的设定123四、 监事126五、 信息与沟通的作用13
4、0六、 激励机制132七、 股东权利及股东（大）会形式137八、 公司治理原则的概念142第九章 投资方案分析144一、 建设投资估算144建设投资估算表145二、 建设期利息145建设期利息估算表146三、 流动资金147流动资金估算表147四、 项目总投资148总投资及构成一览表148五、 资金筹措与投资计划149项目投资计划与资金筹措一览表149第十章 经济收益分析151一、 经济评价财务测算151营业收入、税金及附加和增值税估算表151综合总成本费用估算表152利润及利润分配表154二、 项目盈利能力分析155项目投资现金流量表156三、 财务生存能力分析158四、 偿债能力分析158
5、借款还本付息计划表159五、 经济评价结论160第十一章 财务管理方案161一、 存货成本161二、 决策与控制162三、 企业财务管理目标163四、 资本结构170五、 财务管理原则176六、 短期融资券181七、 筹资管理的原则184第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称秦皇岛原油油轮服务项目（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人杨xx三、 项目定位及建设理由从长周期看，全球炼化格局变化正在对原油海运需求产生长期影响。以中国为例，2000-2020年中国原油炼化产能从590万桶/天增长至167
6、0万桶/天,复合增速5%，而同期中国原油海运进口量年复合增速超过10%。展望2035年，秦皇岛要达到基本实现社会主义现代化远景目标的要求，基本建成现代化国际化沿海强市、美丽港城。全面融入新发展格局，一流国际旅游港和现代综合贸易港建设取得重要突破；经济实力、科技实力大幅增强，经济总量和城乡居民人均收入跃上新台阶，跻身创新型城市行列；现代化建设全面推进，基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系；各方面制度更加完善，基本实现市域治理体系和治理能力现代化，建成更高水平的法治秦皇岛、平安秦皇岛；社会事业全面进步，建成文化强市、教育强市、人才强市、体育强市、健康秦皇岛，市民素质和
7、社会文明程度达到新高度；生态文明建设取得重大成效，广泛形成绿色生产生活方式；全面深化改革和发展深度融合、高效联动，形成高水平开放型经济新体制，国际化和知名度及影响力明显提升；基本公共服务实现均等化，城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小，人民生活更加幸福美好，人的全面发展、全体人民共同富裕取得新成效，在全面建设社会主义现代化国家进程中扛起秦皇岛担当。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），区域地理位置优越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资3
8、081.48万元，其中：建设投资1894.32万元，占项目总投资的61.47%；建设期利息42.67万元，占项目总投资的1.38%；流动资金1144.49万元，占项目总投资的37.14%。（二）建设投资构成本期项目建设投资1894.32万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用1528.48万元，工程建设其他费用329.62万元，预备费36.22万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资3081.48万元，其中申请银行长期贷款870.66万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：12400.00万元。2、综合
9、总成本费用（TC）：9941.78万元。3、净利润（NP）：1801.03万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.35年。2、财务内部收益率：44.74%。3、财务净现值：3784.49万元。八、 项目建设进度规划本期项目建设期限规划24个月。九、 项目综合评价该项目符合国家有关政策，建设有着较好的社会效益，建设单位为此做了大量工作，建议各有关部门给予大力支持，使其早日建成发挥效益。主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元3081.481.1建设投资万元1894.321.1.1工程费用万元1528.481.1.2其他费用万元329.621.1.3预备费万元36.2
10、21.2建设期利息万元42.671.3流动资金万元1144.492资金筹措万元3081.482.1自筹资金万元2210.822.2银行贷款万元870.663营业收入万元12400.00正常运营年份4总成本费用万元9941.785利润总额万元2401.386净利润万元1801.037所得税万元600.358增值税万元473.709税金及附加万元56.8410纳税总额万元1130.8911盈亏平衡点万元3988.78产值12回收期年4.3513内部收益率44.74%所得税后14财务净现值万元3784.49所得税后第二章 行业和市场分析一、 叠加潜在推动拆解因素船东做出拆船决策是船舶继续运营可盈利空
11、间、出售给拆船市场的利润以及对未来运费市场预期的三者博弈。从历史数据来看，拆船数量与运费和拆船价格有高度关联性。拆船价格高位且运费市场低迷时，拆船量增加。拆船价格受到拆船市场本身的供需影响。拆船市场供给端是市场上待拆解的运力，需求端是现金买家的买卖需求。供给端取决于老龄船队的占比、运费市场兴衰、环保法规等。需求端取决于现金买家可获得的利润，即船舶被拆解后的废钢价值。此外，拆船价格还会受到拆船厂当地货币兑美元汇率、拆船国融资环境等因素影响。油轮运输市场对船舶的船龄要求高，现有船队老龄船占比大。15年以上船龄的原油油轮占比29%，20年以上占比9%。由于油轮发生事故造成的危害极大，因而市场对油轮的
12、安全性有更高的要求，主要体现在对船龄选择上相比其他细分市场有更强的偏向性。市场上普遍把15年船龄作为油轮的安全船龄分界线，15年以上船龄的船舶在市场上会随着船龄不断增加而加速失去竞争力。目前全球VLCC船队，15-20年船龄的船舶占比16%，20年船龄以上的运力占比为9%，约80艘。二、 营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室
13、、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构
14、。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常
