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1、探讨经营理念为什么探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。”很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。为什么？大家会异口
2、同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。它与战略企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定影响的例子。【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司基本法。这是继40年前的鞍钢宪法之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不
3、逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。）华为基本法共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因。20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识发展起来的。展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个
4、人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的华为基本法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶发展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发现原来的一套不管用了。如果
5、不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准确地说，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之所以要花时间讨论战略课程的原因。在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名言与大家共勉：一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念这个关于经营管理的理论思维。经营理念的主要内容这里，我们把经营理念概括为三个组成部分：名称含义举例（具体内容见下文）战略愿景组织
6、希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们快乐核心价值观调整组织内外关系、保证发展方向的准则山西票号的规矩【自检】请回答下面几个问题：A.请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要行动：（1）_（2）_（3）_B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动：（1）_（2）_（3）_C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动：（1）_（2）_D.请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威胁：（1）_（2）_通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在
7、呢？_对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的问题。战略愿景战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那
8、些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景我
9、们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，
10、他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？是否第一个人很实在；第二个人很实用；第三个人认为工作很有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了“顾客导向”；第二个人一定很贫穷。对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。【管理名言】使命是
11、一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们快乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境界。核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。价值观原则调查表情况选择一个不满的顾客要求对
12、某个产品全部退款。该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持说它不好用。你会倾向于：强硬，把顾客打发走退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：雇佣一个公司外有专长但没有经验的人提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生在公司干了20年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧你发现你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：装不知道，反正不是我的责任主动纠正这种做法不仅纠正，而且赔偿多收的钱你有一个富于创造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会：容忍这种行为。找出扭转局势的办法解雇这个雇员一个雇员进退两难：为了在最后期限完成一项重要计划，他必须加班，但这样就不能为孩子过生日。你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？自愿加班参加孩子生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必须设法降低成本。你会:削减用于顾客服务方面的开支减少当前对新产品的投资不管这个季
