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1、提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略加入世贸组织之后，我们的企业面临更多的机遇和挑战。目前，制定企业发展战略已在国有企业蔚然成风。通过明确企业的战略目标，把握企业的发展方向，创造、保持、扩大资源优势，不断提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。正确的战略规划能使企业长盛不衰，错误的战略规划将使企业毁于一旦。当前国有企业在制定、实施战略规划的过程当中，存在某种错误倾向，即这里所指的战略危机。如何辨别、克服、避免战略危机，成为国企制定发展战略的当务之急。当前，国有企业容易出现的战略危机主要有以下几个方面：危机表现之一：航母情结国企有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业
2、界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。许多企业经营者的战略目标是把企业做大。由众多“小舢板”焊接而成的“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场经济的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是多元化经营的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是企业化的中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。危机表现之二：旧瓶装新酒组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应该
3、有什么样的组织结构，这是因为企业的组织结构不仅在很大程度决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被国企经营者忽视，相当多的国企试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。这几年一些“井喷式”发展的国企后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施
4、中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。危机表现之三：赶鸭子上架战略实施与人才匮乏的矛盾有些企业往往要到战略实施时，才真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。他们简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销
5、、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。危机表现之四：见异思迁短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而环保，忽而网络,不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，被短期利益所左右，企业经
6、营变成“游击战”，“打一枪换一个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。危机表现之五：亡羊补牢评价时机不当不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑
7、进行战略评价。近几年，国企比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。危机表现之六：只见树木不见森林评价指标片面一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是
8、为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行动。我国证券市场有几家一度“绩优”而后却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。可见企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“既见树木又见森林”。有鉴于此，已经颁布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）就企业制定发展战略的问题提出了具体的指导意见，即突出主业的发展、突出核心业务能力的培养、突出整体优势的发挥。这必将有助于国企更加有效地制定、实施发展战略。文/北京市燃气集团有限责任公司副总经理齐寿谦
